Oljekrisen i 1973 var en “Black Swan” som ingen visste om før den kom. Shell var forut for sin tid, fant usikkerhetsmomenter i omgivelsene og utformet ulike plausible fremtidsbilder. På denne måten klarte de å håndtere krisen og var en av de få selskapene som klarte seg. Shell er for dette kjent for sitt scenarioarbeid.
Det er evnen til å se behovet i omgivelsene som avgjør bedriftens innovasjonsmuligheter i fremtiden. Du kan ha en flott ide nå, men vet du nok om det som skjer i fremtiden til å vite om den slår an? Gode analyser fra omgivelsene hjelper i stor grad til bedriftens strategi. Spørsmålet om de hjelper til utvikling av nye ideer er bestemt av muligheter i omgivelsene og fremtidens behov.
Tradisjonelt strategisk arbeid ser på det som har skjedd i omgivelsene for å prøve å predikere virkningen av ulike hendelser. Ut fra makroanalyser ser strategene utviklingstrekk som kan påvirke bedriften og utformer strategien som kan gi det beste utfallet for disse hendelsene i bedriftens fremtid. Her jobber man egentlig fra innsiden og ut, fordi formålet er å finne den beste strategien for en forretningsidé i en gitt fremtid. Det er ofte et spørsmål om å finne det beste svaret på mulige hendelser i omgivelsene og man baserer alt på sikreste mulige utfall. Hva hvis dette arter seg annerledes enn man skulle tro? Mange bedrifter opplever dette som et problem.
Scenarioarbeid er en god teknikk som jobber fra utsiden og innover i bedriften. Mange ledere og strateger ønsker ofte å predikere fremtiden og tenker: ”Hvis dette skjer nå, så skjer dette helt sikkert i 2015 og da må vi gjøre akkurat dette”. Dette kan likne på scenarioarbeid, men er forsøk på å se sannsynlige utfall av hendelser og ikke hva som faktisk er mulig at kan skje. Hvis man derimot ser på ulike bevegelser i omgivelsene (gjerne under et PESTEL rammeverk) og forestiller seg flere mulige utfall av disse, kan man lage rammeverket for utformingen av et scenario.
Virkningene av trender og utviklingstrekk er enten sikre eller usikre. Hvis et utfall er ganske sikkert, som for eksempel eldrebølgen, vil man i tradisjonell strategi se etter nye markeder her og se dette som et sikkert fremtidsbilde. Likevel er det viktig å ta hensyn til usikkerhetsparametere i omgivelsene. Hvis man ser på hvilke hendelser som kan ha størst påvirkning for bedriften og er veldig usikkert i fremtiden, kan man lage plausible fremtidshendelser som vi kaller scenarioer. Man kan basere strategien sin på dette, men det er ingen løsning for suksess: Det er en mulighet for bedriften til å avdekke usikkerhet og oppdage muligheter for nye innovative løsninger og forretningsideer i omgivelsene.
Dette er et godt eksempel fra SONY.
