Innovasjon er altfor viktig til å drives av noen få produktutviklere. – Vi må begynne å involvere alle medarbeiderne, mener LOs Anthony Kallevig.
Norge er kjent for å ha høyt utdannede arbeidstakere, godt samarbeidsmiljø, høy ansvarskompetanse og god omstillingsevne. Det er ikke rart den norske arbeidslivsmodellen høster stor anerkjennelse internasjonalt.
Hvorfor anvender vi ikke disse fortrinnene til økt medarbeiderdrevet innovasjon på arbeidsplassen?
– Innovasjon krever kunnskap, og mye av kunnskapen kommer fra forskningen, sier Anthony Kallevig, utredningsleder i LO.
Han er kritisk til at det fortsatt er for få norske bedrifter som er involvert i forskningsdrevne innovasjonsprosjekter.
– Selv om mange hevder at forskning bare utgjør fem prosent av bedriftenes innovasjoner, er forskning like fullt viktig og nødvendig for radikale innovasjoner basert på nye såkalte ”disruptive” teknologier, sier Kallevig.
– Kan ikke innovasjonsledelse
Kallevig er klar i sin tale.
Han etterlyser klarere strategiske prioriteringer omsatt i operative handlinger, bygging av kreative kulturer som kan skape nye vekstmuligheter og mer interessante arbeidsplasser. God ledelse er en forutsetning for innovasjoner, hevder Kallevig.
– Tendensen i norske virksomheter er at mye måles ut i fra produktutvikling, som ivaretas av noen få produktutviklere. Dette involverer i liten grad resten av medarbeiderne, som derfor forblir et uutnyttet innovasjonspotensial for virksomheten, sier han.
Start med studentene
Per i dag er det svært få studier som forbereder studentene på det som møter dem den dagen de trer ut i arbeidslivet, og mange opplever nok overgangen fra teoretiske, akademiske studier til det mer praktisk rettede arbeidslivet som stor.
– Vi må få studentene til å forstå prosesser av innovativ art, slik at de kan ta i bruk denne kunnskapen på arbeidsplassene, sier Kallevig.
Kallevig mener dessuten at studentene trenger forståelse for hvordan den norske samarbeidsmodellen fungerer ute på arbeidsplassene.
– Det norske arbeidslivet skiller seg fra internasjonalt arbeidsliv ved at du ikke finner de store markante, hierarkiske skillene. Beslutningsprosessene våre har korte veier og bygger i stor grad på bred konsensus, sier han.
Leter etter gull
Med utgangspunkt i den norske arbeidslivsmodellen hevder Kallevig at mye ligger godt til rette for å satse massivt på medarbeiderdrevet innovasjon på arbeidsplassene.
– Eksempelvis så kan amerikanske virksomheter bli overrasket når norske bedrifter stiller med tillitsvalgte i ledermøter og ansatte i bedriftens styre, men de ser at det fungerer og at bedriftene leverer godt, og da sier de ofte ”fortsett med det”, sier han.
Som et annet eksempel trekker han frem et Amerikansk oljeselskap hvis eiere heller velger å styre sin Brasil satsing fra Norge fremfor Houston. De har sikkert erkjent at de må være del av verdens fremste kunnskapsmiljø på boreteknologi. Fagkunnskap i verdensklasse bygges på samarbeid om å dele og utvikle kunnskap, som igjen skaper nye muligheter for innovasjon, mener Kallevig.
– Kombinasjonen av innovasjonskompetanse og samarbeidskompetanse er gullet vi leter etter, understreker han.
