I en verden som endrer seg kontinuerlig er stabilitet undervurdert. Professor Tor Hernes’ forskning antyder at skal du være innovativ og skape endring, må du også sørge for stabilitet og ro.
(Artikkelen ble først publisert på hrnorge.no og republisert som følge av et samarbeid mellom HR Norge og InnoMag)
— Jeg har nok markert meg som en talsperson for det å ikke glemme stabilisering som en del av innovasjonsprosessene, sier Tor Hernes.
Hernes er professor ved Copenhagen Business School og Høgskolen i Sørøst-Norge, og pendler mellom Tønsberg og København. Nordmannen har gjort seg bemerket internasjonalt for sitt arbeid med prosesser, organisasjoner og det ofte oversette tidsaspektet.
I fjor fikk han prisen «The George R. Terry Book Award» fra The American Academy of Management. Tildelingen ble gjort på grunnlag av boken «A Process Theory of Organization», som av akademiets prisutdelere omtales som «verdens mest fremragende bidrag til internasjonal ledelsesforskning i år».
— Hvordan var det å få denne prisen?
— Fantastisk. Det var en ekstremt intens opplevelse. Utrolig sterkt. Og overraskende. For boken er svært teoretisk. Jeg hadde ikke forventet det, men jeg tar det som en flott bonus for et arbeid jeg har drevet med i mange år.
Hans arbeid har hva han omtaler som et «prosessfilosofisk utgangspunkt», og hans budskap er noe så vidt selvmotsigende som «en dynamisk fortelling om stabilitet».
I bestrebelsene på å henge med i svingene, glemmer både virksomheter og individer at det å trives i vår kaotiske, disruptive virkelighet i stor grad handler om å skape stabilitet i forandringene.
— Verden er i endring hele tiden, og samtidig søker den stabilitet. Overført til organisasjonstenkning er et av svarene å stabilisere rundt veien man er på som organisasjon. Derfor er historien like viktig som nåtiden og fremtiden, mener Hernes.
— Det handler om å jobbe med kontinuitet mellom fortid og fremtid, sier han. — Ofte kommer en ny sjef inn i en virksomhet med nye visjoner og idéer. Han eller hun snur opp ned på alt, men glemmer at organisasjonens nåtid og fremtid er en konsekvens av dens fortid. Strategi er meningsløst hvis du ikke har en helhetlig fortelling som sier noe om hvor man har vært og hvor man skal.
Han bruker Lego som et eksempel. Leketøysfabrikanten var veldig forandringshungrig i noen år. De brukte mange hundre millioner kroner på å skape en fremtid hvor de var mer raffinert på teknologi, merkevareutvidelser og lignende. Det fungerte ikke før det kom enda en ny leder som ikke bare pekte ut veien inn i fremtiden, men pekte ut en vei som var en naturlig forlengelse av veien de hadde gått så mange år tidligere.
— Hva er grunnen til at det er viktig å minne om det?
— Lego-caset viser at fortiden kan gjentas og brukes til å skape fremtiden. Motsatt kan fremtiden brukes til å skape fortiden. For hvis du ser annerledes på fremtiden, vil du også se annerledes på fortiden. Fortiden dikterer ikke fremtiden, din måte å se fortiden på gjør det, sier han.
Et motsatt eksempel han trekker frem er Apple. Regnet som et av verdens mest innovative selskap er ikke Apple det første man tenker på når det gjelder stabilitet og kontinuitet. Men der tar vi feil.
— Apple har hatt en klar kontinuitet siden 1980, sier han. — De har rendyrket minimalismen og hele tiden vært vertikalt integrerende. Bak dette lyser en soleklar forretningsstrategi som overhodet ikke er noe som har kommet av seg selv. Men man skal ikke la seg lure. De har en kontinuitet som forandrer seg, og minimalisme i dag er noe annet enn i 1980.
– Rutiner er motoren som holder improvisasjon i gang
Budskapet om at alt forandrer seg og i våre dager raskere enn noensinne har hos mange skapt en slags endringstretthet.
— Ledere og andre jeg møter i kurssammenheng har ofte en endringstretthet i seg. Mye av grunnen til dette er at forandringsbegrepet er malplassert. En forandring er per definisjon at man går fra en tilstand til en annen. Det vi mennesker ser for oss da er at det er fra en stabil til en annen stabil tilstand. Men endringer skjer ikke i diskrete, avgrensende bolker, det er en tilstand som bedre kan beskrives med «flyt».
Hernes snakker seg varm om trappetrinn versus flyt, improvisasjon versus rutiner, fortid versus fremtid, kultur versus produkter og tjenester.
— Når jeg snakker om kontinuitet, snakker jeg ikke om å gjøre det samme i morgen som i dag, men å gjøre det bedre i morgen fundert på hva man er god på i dag. For å finne nye svar på gamle idéer kreves det evne til improvisasjon.
— Det pågår improvisasjon hele tiden, og noen ganger, når det bidrar til å skape en virkelig, endelig retning, er det rutiner vi trenger. Rutiner er motoren som holder improvisasjon i gang. For at mennesker skal gidde å improvisere må de se at det kan bli nye rutiner. Hvis de ikke ser at det innen en viss tid blir fanget opp av nøkkelrutiner, vil deres oppmerksomhet rundt improvisasjon dale.
— Og, avslutter Tor Hernes, — oppmerksomhet er egentlig den knappeste ressurs organisasjoner har.
