Av Rolf Assev, partner i StartupLab.
Investorer som kvitter seg med gründeren, går for middelmådighet. Er det neste Facebook eller Opera målet, må gründeren beholdes.
Du er gründer. Du har jobbet døgnet rundt i tre år. Produktet er endelig ferdig og du begynner å selge. En investor er på plass, og eier 35 prosent. Det er penger på bok og de ansatte er for første gang sikret lønninger ut året.
Nå går selskapet inn i en nye fase. Det nye styret vil ha en mer aggressiv holdning. Investorpengene brukes på raske nyansettelser og ekspansiv markedsføring. Etter 12 måneder er pengene brukt opp, og det som var et lite plussresultat året før, er blitt et betydelig underskudd. En dag får du en telefon fra styrelederen. Budskapet er krystallklart: «Det trengs en mer erfaren person til å drive selskapet videre». Dagen etter er den nye daglige lederen på plass, og du settes på sidelinjen.
Dette er dagligdagse hendelser i oppstartsverdenen. I investormiljøer er den gjengse holdningen at når investeringen begynner å få luft under vingene, må det en ny type leder inn. Forskning gir dem rett. En studie gjort av professor Wasserman ved Harvard Business School, viste at av 460 oppstartsbedrifter hadde de som erstattet gründeren med en ny daglig leder en bedre verdiutvikling over en tiårsperiode.
Denne undersøkelsen tar utgangspunkt i de gjennomsnittlige suksessene. Hvem har egentlig våte drømmer om å skape gjennomsnittsbedrifter?
Vi drømmer vel alle om å være med på å skape det nye Google, Facebook, Netflix eller Amazon. Alle disse megasuksessene ledes i dag av de samme menneskene som startet dem.
Vi ser det samme i Norge. Jon von Tetzchner bygde Opera, John M. Lervik bygde Fast, Eilert Hanoa bygde Mamut og Jørn Lyseggen bygger Meltwater. Utenfor teknologisektoren finner vi det samme mønsteret, med Petter Stordalen i hotell, Kjell Inge Røkke i fiske og industri, John Fredriksen i shipping og Bjørn Kjos i luftfart.
Når investorer likevel velger det statistisk sikre, tror jeg det er fordi mange av dem aldri selv har bygd et selskap. De ser ikke at det er gründerens langsiktige visjon som skaper den hårfine balansen mellom suksess og fiasko. Der en investor har en fireårshorisont, har gründeren et evighetsperspektiv.
En gründer som har en visjon om å forandre verden, har trolig ansatt folk som deler denne visjonen. De ansatte har de samme verdiene. De følger selskapet i motgang.
Kunsten å snu i tide
Dersom det er behov for å endre strategien for å nærme seg den langsiktige visjonen, vil en gründer kunne ta de tøffe avgjørelsene.
Da Bill Gates lanserte Windows 95 i august 1995, var ikke internett en del av lanseringen. Verdens ledende it-selskap hadde rett og slett ikke fått med seg internett. 7. desember samme år endret Gates strategien over natten. Et par år etter var Microsoft den ledende aktøren på internett.
Reed Hastings snudde Netflix over natten da han i 2007 besluttet å følge læreboken og «slakte melkekua», som var salg og leveranser av filmer på dvd via posten. De satset i stedet fullt og helt på streaming.
Selv husker jeg diskusjonene i styret i Opera i 2006, da Jon von Tetzchner insisterte på at vi skulle gi bort Opera Mini gratis til sluttbrukere for å bygge en stor brukermasse. Styret og flere eksterne investorer hadde krav til inntekter og så helst at vi solgte Opera Mini. Jon var aldri opptatt av neste kvartals resultat – så lenge det vi gjorde bidro til å støtte opp under visjonen og hadde langsiktige inntekter.
Nettopp det at Opera Mini ble gitt bort gratis – samt at betydelige ressurser ble brukt til å bygge en merkevare, gjorde at vi i løpet av få år hadde 100 millioner aktive brukere. Med 100 millioner brukere fikk Opera en posisjon i markedet som gjorde det mulig å forhandle med de største aktørene innenfor mobilt internett, noe som bidro til betydelige inntekter. I dag har Opera Mini 300 millioner brukere.
Alt dette var tøffe beslutninger som krevde umiddelbar gjennomføring i organisasjonen. Gründere er ofte best posisjonert til ikke bare å se skriften på veggen, men også til å gjennomføre vanskelige snu-operasjoner, rett og slett fordi de har troverdighet og støtte hos de ansatte. For investorer kan slike beslutninger være vanskelige, fordi inntektene ofte ikke vil komme før etter noen år.
Det finnes unntak. The Founders Fund i USA, med Peter Thiel, i spissen har investert over seks milliarder kroner i over 100 selskaper uten å sparke en eneste gründer.
Det viktigste en investor kan gjøre for et oppstartsselskap, er å bidra til å bygge et team som gjør at gründeren kan fokusere på det han eller hun er best til, og samtidig anerkjenne at gründeren er den som er best egnet til å bygge en suksess.
Rolf Assev, partner i StartUpLab
Hei,
Dette blir litt svart/hvitt for meg. Vi alle er forskjellig og har ulike egenskaper. Det gjelder også gründere.
Steve Jobs hadde 21 “livserfaringer” mht hva som skulle til for å lykkes. For å nevne to av dem så var det å ha/skape riktig nettverk og omgi seg med flinke folk. Kort sagt, ikke gjør det alene.
Forskning har også vist at gründere som har satset før, eneten det var vellykket eller det gikk overende, gjøre det bedre andre og enda bedre tredje gang, så erfaring er også uhyre viktig.
Oppsummert så skyldes nok de suksessene som nevnes i diskusjonen at gründerene i de nevnte tilfellene ikke var alene, men hadde alt fra mentorer/eks gründere til godt nettverk og delte de ulike oppgavene med andre flinke folk. Opera for eksempel, hvor ideen kom fra høyskolen på Lillestrøm, ble løftet av Kjelle Invest både med funding og flinke folk hvor gründer fikk lov til å gjøre det det var gode til.
Jeg påstår at de gründere som har fått det til har hatt evne og kapasitet til å jobbe i TEAM, ikke alene. Det motsatte er gründerfelle nummer en. Med det så mener jeg ikke at gründer må stole på en sleip investor eller håpløs styreformann som det desverre er så alt for mange av. Derfor ghører det med til historien at en god gründer må være litt menskekjenner også.
Hilsen
Kim
Det finnes andre undersøkelser som viser at grundere også er gode ledere i en mellomfase av utviklingen. Og, som alltid; generaliseringer er ikke smart. 🙂
Det er som du er inne på mange meget gode grundere som tar selskapene langt ut i utviklingsløpet. Men, det finnes også grundere som ikke burde slippe ut av laboratoriet eller programmeringssystemet.
Man må kunne spille på andre mennesker, forstå salg og ha en kraftig “drive” for å lykkes. Mange grundere har dette og gode ledere har det også. En grunder kan også være en god leder i tilegg til grunder, for å si det enkelt.
Bra og enig i mye.
Når grunder flyttes enten til siden eller helt ut – så endres motivasjon fra det å skape det neste store…til det å bli drevet av resultat, eller penger.
Prematur høsting driver fokus fra det neste store…til resultat.
Du kunne trygt nevnt Steve Jobs som eksempel også…hans evne til å holde pengefokus borte lenge nok til de hadde kontroll på det nye de kom med.
Bedre kan det ikke sies!
Dette er jeg sterkt uenig i. At gründere som ikke har det som kreves for å lede en virksomhet trer til side eller blir skjøvet ut, er ingen oppskrift på middelmådighet. Tvert i mot.
Du bruker Google som et eksempel. For meg virker det utenkelig at Google hadde blitt hva det er i dag uten Eric Schmidt. Det er han som hadde erfaringen, nettverket, og gjennomføringsevnen når selskapet var i den kritiske vekstfasen.
Man må skille mellom en frontfigur og operativ leder. Mange selskap kan godt beholde en gründer som frontfigur, motivator, produkt-/tjenesteutvikler og kreativ ildsjel. Men det er essensielt at den operative driften ivaretas av en eller flere personer som har gjennomføringsevne. Og det er jo selvsagt at ikke alle personer har dette selv om de er “gründere”.
Middelmådighet skapes av personer som tviholder på sine posisjoner i de tilfeller de åpenbart ikke er kvalifisert, eller har potensial for forbedring.
Derfor er jeg enig i at det må bygges et team, men aldri i verden at gründeren automatisk er best egnet til å lede teamet.
Jeg sier heller ikke at alle grundere er best egnet som ledere. Men jeg sier at de selskapene som virkelig gjør det stort her i verden – de ledes og utrvikles av grunderne. Det er ikke bare Google. Facebook, Netflix, Apple, AirBnB, Microsoft, Tesla, Uber, Sun, Oracle+++ og i Norge; Petter Stordalen, Kjell Inge Røkke, Bjørn Kjos+++. Erik Schmidt hadde sikkert en viktig rolle i Google – men han er jo nettopp et eksempel på det jeg mener om at man må bygge et team rundt grunderne som fyller dem ut.