NAV-lederen i Ski om innovasjon og tjenesteutvikling

– Vi jobber i et stort og komplekst system hvor enkeltpersoner kan utgjøre en forskjell. Men det er gjennom team- og samarbeid på tvers av avdelinger og sektorer vi virkelig kan skape effekter, sier NAV-leder i Ski, Einar Lødemehl.

Han er en av de ansvarlige for arbeidet med å utvikle NAV-tjenestene i det som fra første januar 2020 blir Nordre Follo Kommune.

Ski og Oppegård skal bygge den nye kommunen sammen, og en ny kommuneplan skal stake ut kommunens kurs som samfunns-og tjenesteutvikler. Ledelsen er forberedt på større oppgaver i forbindelse med sammenslåingen, og har som et ledd i arbeidet med å skape den nye kommunens tjenester inngått partnerskap med samfunnsinnovatøren KREM.

Samfunnsnyttig innovasjonsøkologi

Målet er å skape sammenhengende og helhetlige tjenester gjennom samarbeid på tvers av de tradisjonelle inndelingene mellom privat, offentlig og frivillig sektor. NAV og kommunen følger dermed opp utfordringen fra talerstolen under Innovasjonstalen 2017.

– Offentlig og privat sektor er avhengige av hverandre. Det er et samspill vi må videreutvikle, sa Innovasjon Norge-leder Anita Krohn Traaseth den gangen, og understreket at det var avgjørende å lykkes med dette for at dagens velferdsmodell skal kunne videreføres.

Integrering og inkludering, mobilisering, økt deltakelse i arbeid, nye arbeidsplasser og samfunnsansvarlig næringsutvikling i regionen er sentrale områder i satsningen. Arbeidet med å optimalisere, re-designe og samutvikle er allerede i gang – her samhandler intraprenører, sosiale entreprenører, målgruppene og samarbeidspartnere for å nå målene.

Vi har snakket med Lødemehl for å få hans perspektiv på ledelse, innovasjonsarbeid og veien videre.

Hva gjorde deg oppmerksom på sosial innovasjon og sosialt entreprenørskap?

– Det har vært en prosess hvor jeg med utgangspunkt i utfordringer vi har i NAV Ski, har besøkt andre NAV-kontor for å se hvordan de jobber med liknende utfordringer. På denne måten har jeg blitt introdusert for nye løsninger og nye former for samarbeid.

Hva slags forforståelse bringer du med deg inn i utviklings- og innovasjonsarbeidet?

– Jeg er utdannet sosialantropolog og er opptatt av å se folk, være til stede sammen med folk og å forstå hvordan ting henger sammen. Det handler om å ikke være redd for nye ting, og om å starte nedenfra og bygge oppover. «1+1=3» er slagordet for utvikling av tjenester i den nye kommunen, og jeg opplever at det i det ligger både en bestilling og en mulighet. Det finnes mye kompetanse både blant de ansatte og hos brukerne, og denne kompetansen trenger vi i utviklingen av mer målrettede tjenester.

Hvor opplever du at det utbrukte potensialet for innovasjon i NAV ligger?

– Jeg opplever at vi forventer at digitalisering skal være løsningen på veldig mange av de utfordringene vi står overfor. Digitalisering vil kunne gi mer brukernære tjenester, men digitalisering løser ikke alt. Vår jobb er å bistå mennesker med å skape endringer i eget liv, og for å få til dette på en god måte, må det også skje noe med samarbeidsformen vår overfor både brukere og samarbeidspartnere, tilnærmingen vår til brukere og innholdet i brukermøtene våre.

Hva er nødvendige betingelser for å få til forbedring, forenkling, fagutvikling og tjenesteinnovasjon i NAV?

– Jeg kom til Ski fra Oslo, hvor jeg var en statlig ansatt NAV-leder. Så langt er opplevelsen at stat-kommune skillet er langt mindre til stede her. Det betyr noe, for vi skal utvikle NAV-kontoret uten fortegn stat/kommune. Det betyr noe også hvor godt ledernivået over meg kjenner til helheten i NAV-kontoret. Det handler om forventninger til meg som NAV-leder, og hvilket handlingsrom jeg og ledergruppa mi får anledning til å ta. Det handler ikke minst om hvilket handlingsrom vi som ledere våger å gi til veilederne. Det har vært en lang reise fra etableringen av NAV, men mange ting har falt på plass. NAV skal nå i større grad utvikles lokalt, der vi er. Det er en spennende endring og det er mye som tilsier at det er nå vi skal handle. Vi trenger å snakke mer om ledelse, og å være et system hvor vi oppfordrer til brukerdialog og til det å tenke selv.

Hva slags rolle har ledelsen i et slikt utviklingsarbeid?

– Jeg begynner i større og større grad å se på meg selv som en tilrettelegger og en som sørger for at handlingsrommet for fagutøvelse er på plass. Det handler om å være villig til å jobbe med meg selv, ledere og ansatte. Benytte handlingsrommet. For å få til dette må det erfares og øves. Når det vi gjør virker, reduseres kostnader og kapasitet frigjøres til å jobbe på andre områder. Det handler mye om de som jobber hos meg; at de trives og opplever å få brukt seg selv og kompetansen sin, og at de tar ansvar og tørr å ta støyten. Vi må løse utfordringene i felt. Det betyr at jeg som leder gjennom handling må vise tillit til at de ansatte vet best og at de bruker kompetansen sin innenfor handlingsrommet.

Hva er visjonen din og de tre viktigst verdiene i hverdagen?

– Visjonen min er gode velferdstjenester nå og i fremtiden. For å få til det i fremtidens Norge trenger vi at folk er i arbeid. Arbeid er en vesentlig del i alles liv, helse og trivsel. Jeg er en rastløs sjel og er på jakt etter å lære. Det leder meg til å være åpen og nysgjerrig på hvordan andre jobber, men også på samarbeid og samskaping. Jeg tror at det er i dialog med brukere vi lager de beste tjenestene. Jeg mener at vi i større grad må jobbe prosessorientert og involvere hverandre mer. Mye av arbeidet handler om å oversette fra planverk til praktisk arbeid. Nå gjør vi det vi tidligere beskrev vi skulle gjøre. Det viser meg at det også er bra for oss at noen fra utsiden også er involvert.

Nevn tre egenskaper ved deg selv som er særlig nyttig i utviklings– og innovasjonsarbeid.

– Jeg vet ikke best, jeg tar feil og jeg trenger også andre! Jeg er ikke redd for å innrømme at det finnes ting jeg ikke vet og at enkelte ting kan være vanskelig. Vi jobber i et stort og komplekst system hvor enkeltpersoner kan utgjøre en forskjell, men det er gjennom ansvar, team- og samarbeid på tvers av avdelinger vi virkelig kan skape effekter. Vi er gjensidig avhengige av hverandre og i en lærende organisasjon er suksessfaktoren nært knyttet til samarbeid – å spille på hverandres erfaringer og kompetanse.

Nevn et godt eksempel på innovasjon i offentlig sektor.

– Jeg er veldig imponert over det NAV Nordstrand og bydel Nordstrand nå utvikler og bygger, og det er en viktig inspirasjonskilde til utviklingsarbeidet vi har satt i gang hos oss. Jeg har også lært mye av NAV Lørenskog som har bygget seg et system basert på kunnskap og brukerreiser.

Hvor innovative er dere i NAV Ski?

– I teorien ligger vi i øvre delen av skalaen, jeg vil si en åtter opp mot ni. Vi er svært opptatt av det, etterspør det og snakker mye om det. Så gjenstår det og se hva vi faktisk får til i praksis.

Hvor er Nordre Follo om fem år?

– Om fem år har vi langt kortere og mer effektive brukerreiser fra du kommer inn døra til du er ute i jobb. Mye av oppfølgingen foregår utenfor NAV-kontoret. Vi involverer brukere på en naturlig måte i hele forløpet, og håndterer den gjensidige avhengigheten mellom kommunale virksomheter bedre. Vi jobber målrettet og systematisk med samarbeid på tvers av avdelinger og på tvers av de tradisjonelle skillene mellom offentlig, privat og frivillig sektor. Det betyr at vi spiller på mangfoldet som finnes i Nordre Follo kommune og oppleves som en troverdig samarbeidspartner i vår region.