For IT-konsulentselskapet Miles går det å skape en god arbeidsplass foran tallfestede mål og budsjetter.
Toppsjef i Miles, Tom Georg Olsen, kaller seg «daglig tjener» i stedet for daglig leder. Selskapets drives nemlig etter ledelsesformen Servant Leadership, som går ut på at den “tjenende leder” setter behovene til andre først. Essensielt for Servant Leadership er det også at lederskapet i bedriften skal hjelpe mennesker med å utvikle seg og prestere så bra som mulig.
For at denne selskapsformen skal fungere optimalt er rekruttering av riktige folk alfa og omega, mener Olsen.
– Ingen er perfekte, men vi vil gjerne kjenne kandidatene godt, slik at vi kan sannsynliggjøre at de vil trives og lykkes hos oss. De som ansettes, passer dermed godt inn i vår kultur. Rekrutteringsfilosofien vår er basert på at det er vanskelig å endre mennesker, så da det blir desto viktigere å finne ut hvem de egentlig er før vi ansetter dem, sier Olsen.
– Vi kaller det «verdibasert rekruttering» fordi verdiene våre står så sentrale i vurderingen av kandidaten. Prosessen skal både avdekke det faglige, og det vi kaller varme. Varme handler om personlighet, ofte møter vi kandidater som vi opplever bare har den ene dimensjonen.
Lang ansettelsesprosess
For å bli så godt kjent med kandidaten som mulig gjennomføres det, i tillegg til intervjuer, en rekke referansesamtaler.
– Vi ønsker å snakke med referanser som har kjent søkeren en stund. Dette er tidkrevende aktiviteter, men vel anvendt tid, forklarer han.
Hvor mange referansesamtaler er det snakk om?
– Det er sjelden jeg har mindre enn 10 referansesamtaler. Vi ønsker å finne ut mer om hvordan kandidaten har fremstått på de ulike stedene han eller hun har jobbet, og vi snakker med både tidligere kolleger og ledere. Man må ikke nødvendigvis opp i 10 samtaler for å bli godt kjent med hvordan andre ser på en kandidat, men kvantiteten gir en viss trygghet i seg selv.
Olsen presenterer Miles sin modell som en tredelt prosess:
Del 1: Tankegodset. ”Herunder ligger selskapets DNA – i form av våre verdier, vår visjon og vårt kundeløfte. Dette ligger i bunnen for alt vi gjør og for alle våre beslutninger.”
Del 2: Operasjonaliseringen. ”Hvordan iverksetter vi tankegodset i praksis? Hva må konkret gjøres for å fremme den kulturen vi ønsker å ha. Rekrutterings- prosessen er en viktig del av dette. Menneskene vi ansetter, er med på å skape og videreutvikle kulturen.”
Del 3: Resultatene. ”De første to delene skal skape resultater. Vi har holdt på i snart ti år, og kan nå med trygghet hevde at denne modellen har ført til svært gode resultater på alle måter.”
– Det er tre sider ved prosessen: Vi skal finne ut om kandidaten er den rette for oss, kandidaten skal finne ut om vår bedrift er den rette for dem, og til slutt: Er det objektivt bra for kandidaten å begynne i Miles? For de kandidatene som har hatt få arbeidsgivere tidligere, er det ikke så lett å vite om vårt selskap er det rette.
– Ikke alle er skikket til eller ønsker å jobbe som konsulent. Vi føler et ansvar for ikke å ansette noen som vi er i tvil om kommer til å lykkes hos oss. Det har vært situasjoner hvor jeg har rådet kandidaten til å bli der de er, eller til ikke å bli konsulent, selv om de var kvalifisert rent faglig.
Har du gjort noen feilansettelser?
– Ja det har skjedd, men bare to ganger. Jeg klarte ikke å avdekke personligheten godt nok, uten at jeg med sikkerhet kan hevde at det hadde gitt et annet utfall.
– Jeg ser i tilbakeblikk at jeg ikke var grundig nok, og dette lærte jeg mye av. Personlig synes jeg at referansesamtaler er veldig givende. De gir en innsikt i og en forståelse av kandidaten, som jeg drar god nytte av dersom vi til slutt ender opp som kolleger.
Foto: Ingar Næss
Tom Georg Olsen har tidligere hatt ulike stillinger innenfor salgsledelse og konsulentledelse før han var med å starte opp Miles i 2005. Miles har flere ganger blitt kåret til «Norges beste arbeidsplass» og kom i 2012 på 2. plass også i den europeiske kåringen.
Med tall som viser at de siden selskapet startet i 2005 har doblet omsetningen hvert år og økt antall medarbeidere fra fire til nitti personer, kan mye tyde på at Tom Georg Olsens måte å lede på fungerer.
