Vi ser at det i mange kunnskapsbedrifter er en dragning mot ansvarliggjøring og myndiggjøring av hver enkelt. I vår kultur er det relativt flate strukturer og medarbeidere har stor innflytelse på sin arbeidshverdag. Det er bra og det skal Ola Nordmann være takknemlig for. Livsglede og arbeidsglede henger uløselig sammen, og det er fint å vokse opp i et land der mennesket i stor grad kan være sjef i eget liv. Respekt for enkeltindividet står sterkt, og en vesentlig ønsket effekt er at mennesket har stor medbestemmelse/autonomi i sitt arbeid, samtidig som mennesket opplever seg selv som betydningsfullt. Gleden av egen mestring og læring – indre motivasjon – er viktigere enn det mer transaksjonsorienterte bytteforholdet mellom arbeidsgiver/leder og medarbeider. Det skaper høyere innovasjon – det skaper mer mestring og arbeidsglede.
Menneskesyn og ledelsesfilosofi
Transformasjonsledelse vil ha størst effekt når leder har kommet et godt stykke i sin egen utvikling, og innehar evner til å treffe hjertet og lidenskapen i hvert enkelt individ. Intellektuell stimulans er ikke nok – den transformasjonsorienterte leder treffer medarbeiderne i deres dypere behov og følelser. Ledelse handler ikke bare om få folk til å gjøre, men å få folk til å ha LYST til å gjøre; å skape lyst og drivkrefter i hver enkelt slik at den enkelte blir ansvarliggjort og myndiggjort i sitt arbeid. I transformasjonsledelse er medarbeidere rustet og stimulert til å gjøre egne prioriteringer og vurderinger – de er myndiggjort i sitt arbeid. Dette styrker nyskaping og læring. Lederen er inspirerende, tydelig, emosjonelt og intellektuelt gyldig for hvert enkelt individ (individ- og situasjonsorientert i sitt lederskap), og ikke minst en god rollemodell. Når en leder kommuniserer direkte, ærlig og tydelig, og i tillegg går i den retningen som er staket ut, er rollemodelleffekten optimalt forsterkende. I de fleste virksomheter vi har jobbet med er det (heldigvis) flere medarbeidere enn ledere. Hva skal så medarbeideren bidra med – ja, hva ligger i det å bedrive et aktivt medarbeiderskap, i organisasjoner der lederskapet bygger primært på transformasjon og ikke primært på transaksjon?
Hva er så medarbeiderskap?
Kjennetegn på godt og aktivt medarbeiderskap kan være:
- Handlekraftig og ansvarlig for å fylle egen rolle og vel så det, gjøre jobben med et smil!
- Feedbackorientert; Kollega som oppmuntrer og utfordrer andre kolleger
- Ansvarlig i sitt forhold til arbeidsgiver, kolleger og seg selv
- Etterrettelig mhp. verdier og strategi
Disse kjennetegnene er også selve plattformen for yrkesstolthet. Yrkesstolthet og arbeidsglede er tett sammenvevde fenomener – godt medarbeiderskap er derfor både i virksomhetens og medarbeiderens egen interesse. På en arbeidsplass er alle medarbeidere – og noen medarbeidere har et lederansvar.
Litt for mange medarbeidere sitter og venter på at andre skal motivere dem. Men du kan ikke motivere andre enn deg selv. Du kan selvsagt forsøke å dytte på folk, men i all den tid folk står støtt i seg selv, vil ikke dytting være særlig effektivt. Mer effektivt er det når du og jeg beveger oss selv. Ja, hva skal til for at medarbeideren motiverer seg selv, yter sitt beste og bidrar til samskaping og nyskaping? Det er nettopp dette Medarbeiderkoden handler om. Når du mottar 100% lønn er det vel rimelig å kunne forvente 100%-holdninger? Hver og en har et ansvar for å yte sitt beste.
Medarbeiderkoden handler om å lykkes som ansatt på tre nivåer; i plattformen, i vekstsonen og i den gode dialogen.
Det første nivået handler om å forstå seg selv, sin egen virksomhet og hvorfor vi gjør det vi gjør.
Det spiller ingen vesentlig rolle om du er overordnet eller underordnet. Det som betyr noe er at du er ordnet – at du er i vater – at plattformen din er så robust at du tåler og liker deg selv, tåler og liker din virksomhet og at du er rustet for videre utvikling og vekst. To grunnleggende spørsmål er: Hva og hvem har ført meg hit og hvorfor jobber jeg akkurat her?
Når du og virksomheten din er i vater, er neste steg å videreutvikle deg – å ta neste steg i den egen vekst. Dette handler om å trimme ferdigheter og ta ansvar for egen kompetanseutvikling. Motivasjonen for dette kan være drevet av behag (lyst, vilje, verdier) men den kan også være drevet av et element av nødvendighet; det vi på moderne norsk kaller «sense of urgency». Dette betyr at du må tåle, takle og like videreutvikling og lage nye mål for veien videre. Eierskap og lyst trigges av at du finner ut hvorfor du skal ta neste steg. Eierskap og medarbeiderskap går hånd i hånd.
For å lykkes i denne «utviklingsreisen» trenger vi minst en god samtalepartner. Dette kan være lederen din, og gjerne også en makker på samme nivå. Det viktige er at du tar ansvar for å sette av tid til refleksjon i (arbeids-)livet og setter den gode samtalen i system. Da lykkes du bedre, og da lykkes virksomheten bedre. Les boken, jobb med deg selv og husk at du påvirker andre mer enn du aner! Dialog er bestevennen til innsikt og vi trenger hverandre for å skape den virkeligheten vi ønsker å se. Ting skapes to ganger; først i sinnet, dernest i virkeligheten. Med en god samtalepartner og økt selvinnsikt vil du være MER FOR ANDRE. Det å kunne bidra i andre sitt liv bidrar til økt yrkesstolthet, mer innovasjon, mer mestring og økt arbeidsglede – ta med deg dette inn i din arbeidshverdag!
Rune Semundseth, Tankevekker og Struktør, Drøbak, september 2015, rune@medarbeiderkoden.no
Rune Semundseth er i dag en av de mest etterspurte foredragsholderne i Norge, og er ukentlig i aksjon som workshop-fasilitator eller foredragsholder innenfor lederskap og medarbeiderskap. Han er forfatter av en 8 bøker som til sammen har solgt over 40 000 eksemplarer. Sist gründer av selskapet businessmastering AS. Med faglig/teoretisk bakgrunn som sivilmarkedsfører, og som entreprenør, har Semundseth startet flere selskaper, bl.a. WebCom AS der han var daglig leder og gründer. Semundseth har også jobbet i bl.a. Software Innovation, Ciber og Innovasjon Norge og har dessuten igangsatt bistandsprosjektene iktaid.no og jazzaid.com.
