Ledelsestrappen

I norsk dagligtale brukes substantivet leder om enhver person som utøver en lederjobb, uansett hva  det er, hvor det er eller hvordan det er.

Vi skiller i liten grad mellom førstelinjeledelse og toppledelse i f.eks. et stort konsern eller norsk helsevesen. Det betyr at vi i vårt hierarkisk flate arbeidsliv ofte later som om at det å lede har de samme karakteristika uansett hva det er du leder og at god ledelse i en rolle derfor kan representere god ledelse i en helt annen og vesentlig mer kompleks lederrolle. Særlig defineres ledelse i relasjon til det å ha personalansvar. I de laveste lederrollene er dette ofte en grei definisjon. Med større rolle forandres ledelsesbegrepet vesentlig og det inneholder langt flere virksomhetskritiske aspekter og etterhvert også en betydelig ekstern komponent.

Utvikling av ledelsen
Tenk deg at flere av dine viktigste ledere skal pensjonere seg ila det neste året. Hva gjør du? Er du nødt til å søke utenfor organisasjonen? Eller har du ledere internt som er klare til å ta over? Og hvis du har interne kandidater, hvordan vet du at de har de riktige kompetansene til å bekle en vanskeligere lederrolle på en bratt lærekurve? I 2000 utga Ram Charan, Stephen Drotter og James Noel boken “The Leadership Pipeline”, (revidert i 2011). Bokens modell kan brukes til å utvikle ledere internt på alle nivåer, fra førstelinje via teamledere til konsernsjef. Modellen gir et rammeverk som kan benyttes til å identfisere fremtidige ledere (altså ledertalenter), vurdere deres kompetanser, planlegge deres utvikling og måle resultater. Nøkkelen til å evaluere “ledelsestrappen” ligger i det følgende:

– Lederferdigheter— de kompetansene den enkelte har som får en ny lederrolle

– Bruk av tid hva er det vedkommende fokuserer og arbeider med mesteparten av tiden

– Verdier —de verdier og holdninger lederen har til sine kolleger og medarbeidere

Modellen beskriver rammeverket som en serie med i alt seks ytre forandringer (i konsern) og med det – seks indre transisjoner. I en enkelt virksomhet stopper modellen på nivå 4.

Hvert trinn på stigen krever forskjellige kompetanser og verdier som ledere må utvikle ved hver transisjon for å kunne utøve vellykket ledelse. Noen av ferdighetenene i den første transisjonen er: å planlegge arbeide, tildele arbeide, motivere og coache, evaluere medarbeidernes arbeide og kunne styre. Noe av det viktige for organisasjonen her er å: velge ut og lære opp førstelinjeledere, hold dem ansvarlige for lederarbeide fremfor teknisk  arbeide, sørg for tilstrekkelige ressurser, lag og hold oppsyn med de grensene som førstelinjelederne får. Det er stor forskjell på å være førstelinjeleder og det å lede andre ledere.

Denne overgangen fra nivå 1 til nivå 2 er vanskelig fordi den krever økt modenhet som leder. Det vil si; avlære gamle førsteledervaner og kunne fokusere på utviklingen av ledere. Her må lederen kunne sette sammen og bygge team.

Funksjonsledere (nivå 3 avdelingsledere for f.eks. IT, produksjon ol.) må ha en strategisk funksjonell tenkemåte som inneholder ulike ferdiheter; lage en 3-års strategi for enheten, være oppmerksom på omverdenen – i en digital verden bør en funksjonsleder holde seg oppdatert på hva som er teknisk og operasjonelt mulig for virksomheten. Videre bør de ha en detaljert forståelse av virksomhets-modellen, virksomhetens strategi og overordnede mål. Modne ledere skjønner at de må forstå det store bildet. Kunne oversette alle elementene i egen funksjon i en strategisk ramme – inklusive det de ikke er ansvarlige for. En funksjonsleder bør lære om alle funksjonelle områder. Ha kunnskap til å gjøre avveininger i egen funksjonen som støtter overordnet strategi, lønnsomhet og konkurransekraft.
Leder for virksomhetsområde.

I nivå 4 ledelse leder du en hel virksomhet (f.eks.  et datterselskap eller et sykehus), rollen er svært synlig og utsatt, kompleksiteten er høy og du må samordne alle funksjoner og avdelinger samt rapportere oppover og kunne fungere som medlem i ledergruppen på neste nivå (5).

På nivå 5 er fokus på grupper av virksomheter, f.eks. alle sykehusene i en helseregion eller alle datterselskapene i et segment. Vellykkede konsernledere ser ut til å kunne ta gode resultatavgjørelser som differenserer mellom de ulike enhetene, kunne utvikle sine virksomhetledere til større oppgaver og kunne prioritere mellom en portfølje av strategier.

På nivå 6 finner vi topplederen (f.eks. konsernsjef-CEO) . Denne transisjonen fokuserer på verdier og ferdigheter, særlig det å kunne være visjonær. Sentrale utfordringer er å kunne levere topp- og bunnlinje over tid, strategiutøvelse, håndtere aksjemarkedets forventninger;  forme og håndtere organisasjonens myke side (dvs. mennesker og kultur), bestemme retning og visjon, lede virksomheten i en større global sammenheng.

Det er ikke nok å diagnostisere det enkelte nivå og måle relevant nivåytelse. Du må også coache for å få det til å virke.

Fra lederens perspektiv dreier coaching seg om å hjelpe folk nå sitt potensiale. Det er en prosess med sannferdig vurdering og kommunikasjon av den enkelte lederens ytelse. Til coachingen bør det etableres en tydelig og forpliktende tilbakemeldingsprosess. Tilbakmeldingen bør klargjøre forventningene ved hver transisjon. Enkelt, men tilstrekkelig omfattende. Viktigst, tilbakemeldingen må fokusere på noen få utviklingsrettede behov hos hver enkelt leder. Slike prosesser har i hvertfall ett faresignal: coaching kan la seg utnytte til kontroll. En kombinasjon av intern og ekstern coaching er ofte å anbefale.

Håndtere den personlige endringen

William Bridges modell kan være nyttig for å forstå mer om transisjoner. Modellen har tre faser og er mye lettere forståelig enn Kubler-Ross´ 4-fase modell som bygger på tap og sorg i forbindelse med død av nærstående.

1.    Avslutte, ta tapet og gi slipp –  Gi slipp på de gamle arbeidsvanene og den gamle identiteten. Denne første fasen er et opphør hvor du må hjelpe menneskene håndtere tapet som den eksterne forandringen medfører.
2.    Den nøytrale sonen – Komme seg gjennom tiden hvor de gamle arbeidsmåtene er borte og det nye ikke enda fungerer som det skal. Det er her i omstillingssonen hvor den kritiske psykologiske nyjusteringen finner sted.
3.    En ny oppstart – Komme seg ut av omstillingen og starte opp. Dette er når folk utvikler sin nye identitet, opplever ny energi og en ny opplevelse av mening som får forandringen til å virke.

Forskjellige mennesker går gjennom fasene iforskjellig hastighet og bruker ulik tid i de forskjellige fasene.

Per-Egill Frostmann