Ingar Skaug har i en mannsalder vært en av Norges få toppledere av internasjonalt format, likevel er det mange nordmenn som ikke kjenner til hans meritter både til sjøs og til lands – og i luften med for å låne en linje fra folkeeventyret om Askeladden som ville vinne prinsessen og halve kongeriket.
Ingar Skaug’s bakgrunn var kanskje ikke helt som Askeladdens, men han var ikke store gutten da hans far sendte ham jorda rundt første gang, kun ni vintre. Senere ble han siviløkonom i Nürnberg og gikk læretiden i Lufthansa før han kom til SAS og ble en nær medarbeider av Jan Carlzon mens han ledet den fantastiske snuoperasjonen som gjorde SAS til verdens beste flyselskap. Som operativ sjef i SAS (COO) hadde han en god del av ansvaret for at SAS på den tiden kunne vise til kraftig vekst og samtidig ble kåret til Norges mest attraktive arbeidsplass.
I 1990 overtok Ingar Skaug ledelsen av Wilhelmsen Lines, som på den tiden hadde ni skip og lå med sterk slagside etter to runder i skifteretten og den tragiske Partnair-ulykken der selskapets ledelse og en stor del av staben omkom. Det var som å gå fra ilden til asken, men Skaug hadde vært i hardt vær før, og begynte med å ta tak i det han kunne gjøre noe med. Med 50 døde og en organisasjon der de gjenlevende var i sorg har vel få ledere gått løs på tøffere utfordring.
Da han 20 år senere gikk av som konsernsjef for hele Wilhelmsen gruppen, var rederiet blitt verdens største innen sin bransje med 170 skip og 23 000 ansatte. I dag har Skaug styreverv i en rekke store selskaper, og er blant annet styreleder i Center for Creative Leadership (CCL), et av verdens fremste lederutviklingsselskaper. I tillegg har han takket ja til å sitte i Open Innovation Lab of Norway’s Advisory Board.
Vi i INNOVASJONSMAGASINET tok derfor en prat med Ingar og fant en ildsjel som på ingen måte har lagt inn årene, i stedet brenner han for verdien av god kulturbygging og bruker tiden på å hjelpe norske virksomheter med å bli mer innovative.
“Hva kunne vi gjort annerledes?”
På vårt spørsmål om ikke pensjonisttilværelsen egentlig er ment for å sette seg ned og minnes en karriere som åpenbart må ha vært en fantastisk reise så ler han og utbryter;
– Jeg er overbevist om at forutsetningen for et godt liv ligger i å være engasjert og brenne for noe, og at det ikke å gjøre noe er ødeleggende, verden står slett ikke stille, og vi ble nok ikke skapt for å sitte stille vi heller, smiler han før han fortsetter;
– Som ung leder jaktet jeg ofte på resultatene. Bare sjelden tok vi oss tid til virkelig å tenke grundig over de tre viktigste spørsmålene en leder kan stille seg: Hvorfor ble dette resultatet som det ble? Hva gjorde vi bra? Hva kunne vi gjort annerledes?
– Selvsagt hadde jeg en følelse av svarene, men ikke tydelig nok til at de ga en varig læringseffekt. Bare når ting gikk svært dårlig, spurte vi: Hva skulle vi ikke gjort? Eller hva skulle vi gjort annerledes?
– Etterhvert erfarte jeg at en leders viktigste oppgave slett ikke er å gi de beste svarene, men å etablere en bedriftskultur for å stille gode spørsmål – både i medgang og motgang. Ved å gjøre virksomhetens verdier og arbeidsmetodene til en kontinuerlig læringsprosess, oppdaget jeg også at det var mulig å treffe raskere beslutninger fordi vi ikke behøvde å ha alle svarene på bordet før vi satte i gang med noe. Om vi hadde stilt de riktige spørsmålene innledningsvis, og hadde følelsen av at vi var på rett vei, opplevde vi ofte at vi underveis tiltrakk oss resten av mulighetene vi trengte for å lykkes. Det var muligheter vi aldri ville fått, om vi ikke allerede hadde begynt.
– Slik ble det uunngåelig at vi også gjorde feil, og jeg gremmet meg som alle andre når jeg måtte innse at vi hadde tabbet oss ut. Snart innså jeg at en leder som vil oppnå resultater, må våge å feile. Det må være lov for både ledere og medarbeidere å gjøre feil, bare en ikke gjør den samme feilen hver gang. Og enda viktigere: Bare det er åpenhet omkring feilene – også helt opp til toppledernivå. Da kan en bruke erfaringene til å videreutvikle både verdigrunnlag og beste praksis, slik at nye feilpasninger som kan lede til avvik, kan bli fanget opp enda tidligere.
– Ingen treffer bare riktige eller bare gale beslutninger, på samme måte som ingen mennesker er bare gode eller onde. Kunsten er å treffe flere gode enn dårlige beslutninger og å kunne justere for de mindre vellykkede beslutningene underveis og i etterkant. Så enkelt er det – og så vanskelig, når du ikke kjenner fasiten på forhånd!
“Ingen treffer bare riktige eller bare gale beslutninger, på samme måte som ingen mennesker er bare gode eller onde”
– I ettertid er det lett å tenke mest på resultatene, enten de nådde de store høyder eller det gikk ad undas. Men hva var det egentlig som skjedde? Er det mulig å finne noen fellesnevnere ved de beslutningene, prosessene og handlingene som ledet fram til de høyeste toppene? Hva kjennetegnet det vi gjorde – eller ikke gjorde – når vi var på det jevne? Og – finnes det noen tilsvarende mønstre bak det som endte i fiasko?
Er det derfor du skrev en bok om din tid som toppleder?, smetter vi inn.
– Ja, det er riktig. I Boken Levende lederskap går jeg tett på både de vellykkete og mindre vellykkete snuoperasjonene i SAS og Wilhelmsen. Jeg har stor respekt for utfordringene rundt det å lede kunnskapsmedarbeidere og tror mye ligger i kunsten å stille de riktige spørsmålene.
– Når var mitt lederskap virkelig et verktøy for de gode prosessene som kunder, leverandører, aksjonærer, medarbeidere og hele laget trengte for å prestere? Hvordan var min atferd når jeg fikk det beste ut av kollegene mine? Hva gjorde at jeg likevel falt for min egen utålmodighet etter å oppnå framgang, og kom i utakt med laget? Og hvordan greide jeg å ta meg inn igjen?
Vi kan bekrefte at boken i høyeste grad er lesverdig, og like levende i formen som Ingar Skaug hele livet har vært i sitt lederskap. Her er verken quick fix-løsninger fra selvhjelpslitteraturen eller teoretiske ledelsesmodeller fra høgskoler eller konsulenter, men ærlige refleksjoner fra en leder som tidlig oppdaget at den viktigste forutsetningen for å kunne lede andre, er å kjenne seg selv. Det gjelder enten du skal lede en stor eller liten virksomhet, enten den har feiret 100 års jubileum eller startes nå.
Hva er årsaken til at CCL nå har valgt å bli med i Open Innovation Lab of Norway?
– Det har vi gjort fordi ideen bak CCL var og er fortsatt å bidra til utviklingen av mer kreative og bedre ledere og organisasjoner. CCL har siden start drevet forskning på ledelse i ulike kulturer over hele verden. Erkjennelsen er at evnen til god innovasjon er betinget av kulturen i en bedrift og dermed evnen ledere har til å skape en kultur som kommer opp med gode ideer og skaper god innovasjon. CCL var viktig for utviklingen av SAS til Airline of the Year og utviklingen av Wilh.Wilhelmsen til å bli den dominerende aktør på verdensbasis innen sin nisje, og jeg gleder meg til å se CCL som en viktig partner i Open Innovation Lab bidra til nye suksesser. Til glede for både lederne, virksomhetene og Norge.
