For tre år siden i dag skrev New York Times at “Aksjonærverdi er ikke lenger alt, sier toppsjefene”. Forretningsmagasinet FORTUNE skrev vel et år senere at “50 år senere er Milton Friedman sin aksjonærdoktrine død”. Artiklene var et svar på Business Roundtable sin beslutning om å erstatte det gamle mono-interessent perspektivet for amerikanske virksomheter med et fler-interessent perspektiv – mer i tråd med Elkintons (2018) og Savitz (2013) trippel bunnlinje logikk: Profit, People, og miljø.
Teoretisk sett var den gamle forretningslogikken – aksjonærene første doktrinen – forankret i Friedman sin nesten 50 år gamle påstand i en New York Times artikkel om at “The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits” og Jensen og Mecklings (1976) principal-agent teori, det vil si at administrerende direktør skal tjene aksjonærenes interesser.
Jeg har i sommer lest boken “The Man Who Broke Capitalism – How Jack Welch Gutted the Heartland and Crushed the Soul of Corporate America—and How to Undo His Legacy” skrevet av David Gelles og det var interessant lesing. Boken er også et heftig argument for et mer humant kapitalistisk system og innovasjoner fremfor kostnadskutting.
I boken skriver David Gelles , «A Corner Office»-spaltist for New York Times, om Jack Welch (1935-2020), den legendariske CEO’en for General Electric (GE) og hvordan han perfeksjonerte Friedman-doktrinen i løpet av sin CEO-periode (1981-2001). Gelles ser på Welch som «personifiseringen av amerikansk, alfa-hann kapitalisme» og han bel av Fortune kåret til forrige årehundres mest beundrede CEO.
Jack Welch begynte i GE i 1960 etter å ha fullført en doktorgrad i kjemiteknikk, og ble raskt forfremmet dels fordi han var notorisk «utålmodig, impulsiv og grov» og dels fordi han var ambisiøs og energisk. Da han tok over som administrerende direktør for GE iverksatte han umiddelbart Milton Friedman sin visjon om å «maksimere profitt på bekostning av alt annet».
Implikasjonene av dette for GE og deres mange tusen ansatte må forstås med bakgrunn i at GE hadde vært kjent som et omsorgsfullt selskap som ga sine arbeidere god lønn og mange sosiale fordeler. Welch knuste det ryktet, vedtok massive permitteringer, gjennomførte omfattende fusjoner og oppkjøp, og gjorde GE til «en gigantisk uregulert bank.
Da Welch tok over som CEO “kom halvparten av GEs inntekter fra virksomheter som dateres tilbake til Edison-tiden: motorer, ledninger og apparater. Fremfor å prøve å fikse amerikansk produksjon, forlot han den effektivt, og begynne å stenge fabrikker rundt om i landet og sende jobber til utlandet.»
Hans innflytelse var vidtrekkende. Investorene hyllet han, og andre ledere ville bli som han. Da han gikk av med pensjon, ble 16 børsnoterte selskaper drevet av menn som hadde gått i lære hos Welch. Disse lederene hadde en ting til felles: de var kostnadskuttere.
David Gelles beskriver på en glimrende måte GEs fall fra å være det mest verdifulle selskapet i verden i 1993 til selskapet ba om en redningspakke i 2008. Han avslører de mange lederne av store selskaper som kopierte Welch sin strategi.
I slutten av boken ser Gelles håp i en «håndfull idealistiske kapitalister» som i dag leder store virksomheter som Unilever, PayPal, Patagonia og Seventh Generation. Disse lederne har, i følge Gelles, et felles trekk: de vurderer bedriftenes innvirkning på ansatte, miljøet og samfunnet. Med andre ord i tråd med den tre-doble bunnlinje logikken: Profit, People, Planet som også Amesto konsernet og et økende antall norske virksomheter her hjemme har trukket til sitt bryst.
