Innovasjon fra Moonshots til verdiskapning

Nok en viktig kronikk av Yngvar Ugland, leder av Emerging Business – Technology i DNB

Vårt hovedfokus er på fremvoksende teknologier, ofte preget av kunstig intelligens, blockchain og kvantedatamaskiner (QC), og den verdiskapningen dette kan gi for kunder på kort, mellomlang og lang sikt. Den kundeverdien vi skaper i dag, er ikke nødvendigvis den samme kundeverdien som gjør at vi lykkes i morgen, hverken i form eller fasong.

Vi utforsker teknologi som ennå ikke er tatt i bruk av de andre avdelingene. Hovedmålet er å identifisere og utvikle innovative anvendelser av disse teknologiene, søke etter muligheter som går utover bare å effektivisere eksisterende prosesser. Vi jakter på det vi kaller “moonshots”—prosjekter som kan radikalt endre spillereglene.

For oss handler det om å finne prosjekter som kombinerer høy risiko med potensiell høy belønning. Vi ser alltid etter en teknologisk risiko: vil det fungere eller ikke? Når det er sagt trenger ikke den teknologiske risikoen være den høyeste risikofaktoren.

Det kan godt være det regulatoriske eller noe rundt forretningsmodell som er mer usikkert. Samtidig er vi eksperter på å raskt redusere usikkerheten rundt disse risikoene. Et eksempel er vårt «kjøleskapsprosjekt», som oppsto fra et eksperiment med ansiktsbetaling. Det var under COVID-19 vi også utforsket behovet for berøringsfrie løsninger. Selv om kjøleskapsprosjektet ikke fikk nok oppside til å bli adoptert, lærte det oss mye.

Valget av prosjekter er ofte basert på en kollektiv “magefølelse” og erfaring fra tidligere mislykkede forsøk.

Måling av suksess i et miljø hvor både utfall og læring er usikkert, krever en tilnærming som balanserer fleksibilitet med presisjon. En av parameterne vi måler er iterasjonshastighet, det vil si, hvor raskt vårt team kan lære og tilpasse neste iterasjon etter nyeste læring.

Vi prøver å identifisere hvilke antagelser som har størst usikkerhet og setter disse til test så tidlig som mulig i prosessen. Denne tilnærmingen, inspirert av hvordan sprinter opprinnelig var, gjør at vi kan iterere raskt og kontinuerlig forbedre våre prosesser og produkter.
Vi fokuserer ofte på å øke antallet gjennomførte proof-of-concept (POC) framfor å fokusere på suksessen til et enkelt prosjekt. Dette gjør at vi kan utforske flere muligheter samtidig og raskt skifte fokus basert på hva vi lærer underveis.

I vårt system bruker vi “objectives” fra OKR (Objectives and Key Results)-metoden, men vi unngår å sette faste “key results”. Dette skyldes at i et høyrisikomiljø, hvor mål raskt kan endre seg, kan stive resultatmål være misvisende og til og med hemmende. I stedet foretrekker vi å bruke et mer fleksibelt og tilpasningsdyktig rammeverk som tillater.
Vi utforsker teknologi som ennå ikke er tatt i bruk av de andre avdelingene. Hovedmålet er å identifisere og utvikle innovative anvendelser av disse teknologiene, søke etter muligheter som går utover bare å effektivisere eksisterende prosesser. Vi jakter på det vi kaller “moonshots”—prosjekter som kan radikalt endre spillereglene.

For oss handler det om å finne prosjekter som kombinerer høy risiko med potensiell høy belønning. Vi ser alltid etter en teknologisk risiko: vil det fungere eller ikke? Når det er sagt trenger ikke den teknologiske risikoen være den høyeste risikofaktoren. Det kan godt være det regulatoriske eller noe rundt forretningsmodell som er mer usikkert. Samtidig er vi eksperter på å raskt redusere usikkerheten rundt disse risikoene. Et eksempel er vårt «kjøleskapsprosjekt», som oppsto fra et eksperiment med ansiktsbetaling.

Det var under COVID-19 vi også utforsket behovet for berøringsfrie løsninger. Selv om kjøleskapsprosjektet ikke fikk nok oppside til å bli adoptert, lærte det oss mye. Valget av prosjekter er ofte basert på en kollektiv “magefølelse” og erfaring fra tidligere mislykkede forsøk.

Måling av suksess i et miljø hvor både utfall og læring er usikkert, krever en tilnærming som balanserer fleksibilitet med presisjon. En av parameterne vi måler er iterasjonshastighet, det vil si, hvor raskt vårt team kan lære og tilpasse neste iterasjon etter nyeste læring. Vi prøver å identifisere hvilke antagelser som har størst usikkerhet og setter disse til test så tidlig som mulig i prosessen.

Denne tilnærmingen, inspirert av hvordan sprinter opprinnelig var, gjør at vi kan iterere raskt og kontinuerlig forbedre våre prosesser og produkter. Vi fokuserer ofte på å øke antallet gjennomførte proof-of-concept (POC) framfor å fokusere på suksessen til et enkelt prosjekt. Dette gjør at vi kan utforske flere muligheter samtidig og raskt skifte fokus basert på hva vi lærer underveis.

VI foretrekker å bruke et fleksibelt og tilpasningsdyktig rammeverk som tillater oss å reagere på nye funn og endringer i vårt teknologiske landskap. En annen viktig del av vår tilnærming er inspirert av den akademiske verden, spesielt hvordan doktorgradsprosjekter håndteres. I disse prosjektene kan en hypotese bli motbevist, men prosessen og funnene bidrar fortsatt til det vitenskapelige samfunnet. På samme måte ser vi på våre feil og de prosjekter som ikke lykkes som verdifulle læringsopplevelser som hjelper oss å presse grensene for hva som er mulig.

Vi streber først og fremst etter å utfordre eksisterende markeder og skape nye kategorier av produkter eller jobs-to-be-done. Vår målsetting er å ikke bare utvikle nye funksjoner, men også å lande såkalte moonshots– prosjekter som har potensial til å gjøre etablerte selskaper og bransjer overflødige. Dette krever at vi tør å tenke stort og at vi er villige til å utforske det ukjente.

For alle som vil starte eller utvide innovasjonsaktivitetene sine mener vi det er essensielt å innstille seg på at dette er en langsiktig prosess. Du står overfor stor usikkerhet, og det tar tid å innovere. I stedet for å kun fokusere på prosjekter, bør man bygge et team dedikert til innovasjon.

Viktigheten av å ha stabile, om enn begrensede ressurser kan ikke understrekes nok. Disse ressursene tillater teamet å utføre mange iterasjoner og virkelig tørre å tenke stort. Et annet kritisk punkt er topplederforankring for å sikre at initiativet er varig, sammen med å bygge en kultur for eksperimentering og hypotesetesting. Vi tror det er stor overføringspotensiale fra arbeidet vårt i DNB til små og mellomstore bedrifter (SMB-er). Selv om disse allerede opererer under stramme budsjettbegrensninger, er det avgjørende å ikke forsømme fornyelse.

En anbefalt tilnærming er å allokere 80 % av investeringene til å beskytte og maksimere profitt fra kjernevirksomheten, 15 % til å forbedre det man allerede har, enten gjennom nye funksjoner eller ved å skaffe nye kunder for vekst, og 5 % til genuint nye muligheter som innebærer større risiko og usikkerhet. Det er enkelt å bruke over 90 % på det første, 10 % på det andre, og forsømme de siste 5 %. Markedet for disse nye mulighetene kan være vanskelig å analysere, så her må man tørre å eksperimentere.

– Du kan ikke gjøre alt med teknologi, men du kan nesten ikke gjøre noe uten lenger. Sånn er det for banken også. Selv om vi ligger langt fremme i Norden er det fortsatt et stort forbedringspotensial.

Hvis man kommer over noe som man ser kan ha stor verdi for DNB, overføres kunnskap fra teamet vårt til andre team, gjennom såkalte «proof-of-concepts» der vi samarbeider med andre team, som kan drifte en eventuell løsning i fremtiden.Selv om mange begynner å bli litt lei av ordet AI eller kunstig intelligens, er det ikke til å komme utenom hvis man snakker om trender.

Eksperimentering innen AI er et eksempel på et område hvor det det å ha vært utforskende tidlig nok, gir et fortrinn for den kortsiktige kundeverdien som nå er mulig å skape etter den siste bølgen av AI-teknologier som har tatt verden med storm gjennom de siste årene. Da blir man ikke tatt på senga og kan navigere trygt gjennom AI-jungelen.

I alle selskaper svinger pendelen, og i innovative selskaper svinger den jevnlig mellom den eksplorative siden og den mer eksekverende siden. Nå som pendelen svinger mot sistnevnte i DNB i en periode, ser vi fordelen av å ha vært på den andre siden.