Norge har lenge hengt fast i en relativt gammeldags innovasjonsmodell.
(Av Torger Reva, professor i strategi og entreprenørskap ved handelshøyskolen BI. Denne artikkelen og mye mer finner du i årets utgave av Innovasjonsmagasinet. Magasinet kan fås kjøpt på utvalgte Narvesen-butikker over hele landet)
Vi har vært opptatt av å skape innovasjonssystemer etter Triple Helix-modellen. Denne modellen kopler tre parter som til sammen skal fremme innovasjon og nyskaping; myndigheter, industri og forskningsmiljøer. Initiativet ligger gjerne hos virkemiddelapparatet: Innovasjon Norge, Norge Forskningsråd og SIVA, samt hos fylkeskommunale og kommunale enheter som arbeider med næringsutvikling.
I Triple Helix-modellen forsøker myndighetene å kople seg opp mot to andre aktører – industrien og forskningsmiljøene. Industrien er gjerne representert med de store bedriftene, og som begrepet sier, er det ofte den vareproduserende delen av næringslivet som prioriteres. Det tjenesteytende næringslivet, hvor de fleste arbeider, får på langt nær samme oppmerksomhet. Utfordringen har ofte vært å få med et akademia som mer og mer er seg selv nok, når de først og fremst måles på forskningsmessige tellekanter. Her kommer heldigvis instituttsektoren i Norge inn som et viktig bindeledd mellom næringsliv og universitet, og i økende grad har universitetene opprettet forskningsparker som også er opptatt av anvendte problemstillinger og innovasjon.
Resultatene av Triple Helix-modellen er gjerne hvordan Hydro og Statoil har utviklet nye produksjonsmetoder eller nye oljeutvinningsmetoder i samarbeid med de teknologiske forskningsmiljøene, drevet av betydelige forskningsbevilgninger og miljøtilskudd. Resultatet er ikke nye bedrifter, men en styrking av eksisterende industri. Det er ikke noe galt i å styrke de store bedriftene, men mye av innovasjonsgevinsten tilfaller først og fremst bedriften selv og ikke samfunnet i form av nye bedrifter, nye arbeidsplasser og ny teknologi. Fokuset i innovasjonspolitikken har heldigvis endret seg de senere årene, slik at flere av virkemidlene i dag rettes mot næringsklyngene, hvor målet er å utvikle næringsmiljøer til læringsmiljøer hvor kunnskap deles og entreprenørskap blomstrer.
Det som er galt med Triple Helix-modellen er at de to viktigste innovasjonsaktørene mangler.
Vi trenger å inkludere entreprenørene, som er de som gjør nye ideer om til nye bedrifter, og vi trenger å ta med venturekapitalen som våger å satse penger i nyskapingen. Offentlige penger fra Forskningsrådet og Innovasjon Norge er bare startpenger. Det som trengs for å utvikle nye vekstbedrifter, er privat venturekapital, altså privat risikokapital og ikke offentlige investeringsfond. Det er venturekapitalen som har skapt så stort nyskapingstrykk i Silicon Valley og i Boston.
Med kompetent kapital menes kapital som evner å stoppe dårlige prosjekter tidligere, og som velger å støtte gode prosjekter lenger. Det er en spennende utvikling som skjer i Norge på dette området nå. Flere og flere investorer har begynt å satse på unge vekstbedrifter. En grunn er selvsagt det lave rentenivået hvor kapitalen søker etter bedre avkastning enn det de kan oppnå i rentemarkedet eller i aksjemarkedet. Men viktigere er kanskje at det er en større ‘deal flow’ eller strøm av lovende prosjekter fra grundermiljøene over hele landet. Kapitalen er den mest likvide produksjonsfaktoren vi har. Den finner de gode prosjektene hvor muligheten til fremtidig avkastning er best.
Det er likevel en viktig begrensning at dagens skattesystem vrir kapitaltilgangen mot eiendom og andre mer risikolave investeringer. Riktignok vedtok Stortinget i fjor en lovende ordning som heter Kapitalfunn, hvor en investor oppnår en skattefordel ved å investere i bedrifter som er yngre enn fem år, men beløpsgrensene er dessverre ganske lave. Her må jeg uttrykke skuffelse over Kapitaltilgangutvalget (ledet av Aksel Mjøs ved Norges Handelshøyskole) som nettopp fremla sin innstilling, ved at de ikke foreslår nye effektive tiltak for å styrke tilgangen av venturekapital, men heller velger å foreslå fjerning av formuesskatten. Det er nok kapital i Norge, og kapitalmarkedet fungerer relativt godt. Svakheten er tilgangen på venturekapital og vekstkapital. Dermed svekkes nyskapingen, og vi får færre nye bedrifter som kan overta etter de gamle.
Det er likevel ikke kapital som alltid er den største begrensningen for å skape flere nye lønnsomme bedrifter med internasjonalt vekstpotensial. Begrensningene ligger ofte i manglende kompetanse på kommersialisering og markedsforståelse. Det er det som innen mitt fagområde kalles forretningsmodeller. Dersom vi ser på de virkelige suksesshistoriene i næringslivet internasjonalt, så er det alltid bedriftene med de nye og bedre forretningsmodellene som lykkes best. Ingvar Kamprad, som grunnla IKEA, ble en av Europas rikeste etter å ha funnet en ny måte å selge møbler og interiørvarer. Google ble verdens fremste søkemotor fordi de hadde en overlegen forretningsmodell som sikret inntekter og ikke bare søk. Facebook oppfant en måte å gjøre brukerne digitalt avhengige. Alibaba er i ferd med å revolusjonere elektronisk handel og elektronisk betaling. Slik kunne vi fortsette og fortsette.
Det er ikke nok med ny teknologi, det er ikke nok med digitale løsninger.
Bedriftene må ha en forretningsmodell som sikrer en varig inntektsstrøm.
Innovasjon og entreprenørskap er ikke først og fremst en oppstartsdisiplin; det er en gjennomføringsdisiplin hvor de beste kremmerne vinner. Det betyr blant annet at vi må begynne å lære kommersialisering, ikke bare skrive luftige forretningsplaner. Hvem kan lære gründerne kommersialisering? De som har gjort det selv og som har erfaring fra vellykkede bedriftsetableringer. Dette er personer som må inn som mentorer for de nye bedriftene. Videre må det skapes effektive skaleringsakselleratorer hvor en trekker på verdens beste entreprenørskapsmiljøer. Handelshøyskolen BI arbeider for eksempel med MIT, Berkeley og Tsinghua University. Det siste ligger i Beijing og omtales ofte som Kinas MIT.
For å lykkes må vi altså:
- erstatte Triple Helix-modellen med femparts innovasjons økosystem (MIT-modellen).
- få bedre rammebetingelser for venture- og vekstkapital.
- lære oss kommersialisering og bli bedre på forretningsmodeller.
