Alt innovasjonsarbeid må igjennom en fase med «Forankring». Her måles egentlig virksomhetens evne til å komme i gang med noen man har bestemt ser for å gjennomføre. Litt som å rydde i garasjen. Enten beslutter man, setter av tid og går i gang, eller så griper man den prosessuelle verktøykassen og tåkelegger prosjektet til videre …
En av de første utfordringen som de fleste innovasjonsprosesser må løse, er forankringen. Her er det en del fargerik praksis rundt omkring.
Forankring av et innovasjonsprosjekt er i teorien en siste synkronisering med sjefsnivået før man setter i gang for fullt. I praksis blir det dessverre ofte en iterativ «powerpoint-turne» gjennom halve organisasjonen. Med formål å skaffe legitimitet i alle etasjer. Dette er i ytterste fall en selvmotsigelse i forhold til strategiprosesser og tydelig ledelse.
Et utall sterke innovasjonsprosjekter har snublet i startblokka fordi hode, skulder, kne og tå ikke er synkronisert. Et synkronisert innovasjonsprosjekt er hjemlet i en strategi, et team er klargjort og et budsjett er avsatt. Allerede her har ledernivået stemplet «go» 3 ganger! Forankringen er ferdig.
Norge er fullt av avdelingsledere og ansatte som ikke føler seg involvert i innovasjonsprosjekters forankringsfase. Trøst deg med at slik skal det være. Det indikerer at ledelsen har tenkt selvstendig, det indikerer at innovasjon oppfattes som viktig, og det indikerer at mange ønsker å delta.
Forankring må ikke forveksles med å informere om innovasjonsarbeid i virksomheten. Informasjon er viktig, men det skal ikke ha «forankringsstemplet» på seg. Å forankre er å be om støtte og tilslutning, mens når man informerer, bidrar man til at virksomheten på ulike måter er forberedt på at dette innovasjonsarbeidet pågår. Jeg har sett meget godt forberedte innovasjonsprosjekter miste sin kjerne, energi og genialitet fordi «alle skal med»-prinsippet har stått øverst.
Forankring må heller ikke forveksles med «involvering», som er et kjent prinsipp i mange prosjektmodeller. Det handler om å trekke på relevante ressurser underveis og ikke minst sikre at de mange ulike valgene underveis får et så godt beslutningsgrunnlag som mulig. Involvering skal heller ikke formidles som forankring. Resultatet av en slik sammenblandingen er nær sagt alltid, at prosjektet blir satt tilbake i tid og mister momentum. Innovasjonsprosjekter uten momentum får aldri ut sitt potensial.
Aker BioMarine er et av Europas mest innovative selskap, og som i 2018 ble kåret til Europas mest innovative selskap under Europe Business Awards. Ved årets Open Innovation Lab of Norway, understreker administrerende direktør Matts Johansen hvor viktig det er at ideer, fremdrift og beslutninger i innovasjonsprosjekter ikke blir hemmet av den tradisjonelle organisatoriske treghet som lever godt i de fleste store selskaper.
Min påstand er at forankring av innovasjonsprosjekter har blitt ekstremt krevende i mange virksomheter, trolig mest fordi ledelse og ansatte tror innovasjon går sømløst inn i samme organisatoriske rammer og doktriner som konsernets øvrige drift.
