En kronikk av Tor W Andreassen, professor ved Norges Handelshøyskole og leder av Open Innovation Lab of Norway’s faglige råd.
Målet for all innovasjon er å styrke gjenkjøpsraten eller «share of wallet» ved at virksomhetene fremstår som mer aktuell og relevant for kundene
Innovasjon er ofte oppfattet som et produkt av kreativ tenkning, men i realiteten spiller økonomi en mer fremtredende rolle. Det primære målet med innovasjon er å forbedre gjenkjøpsraten eller «share of wallet» – for eksempel vår andel av totale flyreiser – ved å sikre at virksomheter oppfattes som mer relevante og attraktive for sine kunder.
Niraj Dawar fremhever i sin bok “Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers” hvordan ledere stadig oftere flytter fokus fra oppstrøms (produksjon) til nedstrøms (kundefokuserte) innovasjonsinvesteringer. Denne endringen innebærer en overgang fra oppmerksomhet på hva som kan produseres og selges, til hvordan man kan øke verdi for kunden. Dawar hevder at mange ledere fortsatt søker etter konkurransefortrinn der de tradisjonelt har vært – i produksjonsleddet.
Markedsrettet (nedstrøms) innovasjon er opptatt av å forbedre virksomhetens tilbud for å stå sterkt i konkurranse med andre. Dette kan innebære endringer i ett eller flere aspekter av markedsføringsmiksen – Produkt, Plass, Promotering, Pris, Personale, Fysiske fasiliteter, og Prosessledelse. Et eksempel er Statoils omprofilering til Circle K, hvor endringen primært var gjennom Promotering – merkenavn, logo, fargevalg og uniformer, mens de andre ‘P’ene forble uendret. Dette fanges opp i Norsk innovasjonsindeks som kommersielle innovasjoner.
Med overgangen til elbiler og endrede forbruksvaner, tilpasset Circle K sin forretningsmodell ved å ta hensyn til en større andel hjemmelading. Dette eksemplet viser hvordan digitale innovasjoner, fremhevet av plattformselskaper som Airbnb og Uber, har vist lønnsomheten av digital verdiskaping. Nye teknologier har gjort det mulig for selskaper som Oda og Mathem å fusjonere og konkurrere effektivt i matvareleveranse ved hjelp av AI/ML og GenAI. Disse endringene er også eksempler på digitale innovasjoner, som spores i Norsk innovasjonsindeks.
Professor Rita Gunter McGrath, Columbia B-school, NY, fremhever at alle bransjer står overfor mulig disrupsjon, og identifiserer flere indikatorer for sårbarhet for disrupsjon, inkludert stabile forretningsmodeller, langsiktig driftsfokus, høye inngangsterskler, mangel på entreprenørskapsbakgrunn i ledelsen, børsnotering, og en ledelseskultur som unngår problemer. Svarer du ja på ett eller flere av disse, er din virksomhet utsatt, ifølge McGrath.
Et annet voksende område er sosiale innovasjoner, som måler hvordan kunder oppfatter en bedrifts innovasjonsinnsats i forhold til samfunns- og miljønytte. En høy score på denne indeksen indikerer at kundene ser bedriften som en bidragsyter til positive samfunns- og miljøendringer.
Samlet sett, uavhengig av om det dreier seg om markeds-, digitale-, eller sosiale innovasjoner, er målet å sikre kundelojalitet og øke “share of wallet” ved å gjøre virksomheten mer attraktiv enn konkurrentene. Dette er en kritisk faktor som ofte overses i innovasjonsdebatten, som vanligvis er opptatt av kreativitet. En studie av Lehman og Gupta (2005) og gjengitt i boken «Managing Customers as Investments», demonstrerte at en 1% forbedring i gjenkjøpsraten hadde en 4,9% positiv effekt på firmaets verdi, noe som understreker betydningen av å opprettholde kundelojalitet gjennom innovasjon.
Siden da har betydningen av innovasjoner vokst frem. I en kommende, studie basert på data fra Amerikansk Customer Satisfaction Index og The American Innovation Index, over flere år, fant man at både kundetilfredshet og innovasjonsevne påvirker virksomhetenes aksjekursutvikling. Men ved tilstrekkelig kundetilfredshet – en score mellom 70 og 80 – er innovasjoner den sterkere pådriveren av unormal aksjekursutvikling.
