Byrådet Oslo har besluttet at tillitsledelse skal innføres i alle bydeler, men hva betyr det egentlig i praksis?
(Skrevet i samarbeid med Senter for Sosialt Entreprenørskap og Innovasjon)
– Det er lov å gjøre feil, men alle feil skal være nye, mener Tore M. Andresen bydelsdirektør på Nordstrand.
Tore M. Andresen er utdannet siviløkonom og har gått på Nasjonal Innovasjonsskole for Kommunesektoren. Han har vært Rådmann i Lunner og har gjennom ulike roller drevet praktisk og systematisk utviklingsarbeid i kommuner. Dette er kanskje noe av grunnen til at han nok en gang går i front for å skape en kultur for endring. Nå som bydelsdirektør i Bydel Nordstrand – en bydel med 50.000 innbyggere og 1500 årsverk.
Medarbeidere er nøkkelen til suksess
Stadig flere virksomheter innser at det er menneskene i organisasjonen som utgjør forskjellen for virksomhetens suksess. Mye kan kopieres og automatiseres, men menneskers evne til, og ønske om, å gi av seg selv til fellesskapets beste er unikt. Menneskene utgjør selve strategien, og fremheves av flere som den viktigste faktoren for organisasjonens vekst og innovasjon. Medarbeidernes kunnskap, erfaring og engasjement, og måten dette blir brukt på, skaper konkurransefortrinn, vekst og produktivitet.
Byrådet i Oslo har besluttet at tillitsledelse skal innføres i alle bydeler. For mange er dette en vesentlig annerledes ledelsesform enn den mer New public management-formen for ledelse som tidligere har preget offentlig sektor. Virksomheter og organisasjoner som utøver tillitsledelse er opptatt av mer enn økonomiske indikatorer, og erkjenner at organisasjonens måloppnåelse, resultat og evne til innovasjon handler om å realisere menneskets potensiale, både som innbygger og som ansatt.
– Hver enkelt bydel må sette egne ord på hva det nye skal bety hos dem. Selve begrepsapparatet er litt vanskelig og det er derfor viktig å snakke om hva det er men også hva det ikke er. Tillitsledelse virker begge veier. For meg er det å våge å tro på hverandre, arbeide med færre forbehold, dele og heie, forvente og anerkjenne. Det er å gjensidig se til at hver enkelt ansatt forstår meningen med hva som skjer, settes i stand til å mestre det som forventes og er trygg nok til å vise mot i relasjoner, oppgaver og veivalg. Samtidig er det for eksempel ikke fravær av kontroll, men omforent forstått kontroll, kontroll som gir mening. I vår bydel har vi vært dyktige på ledelse etter bestiller – utfører modellen. For oss betyr overgangen et kulturskifte og nye ledelsesmodeller.
Hvor er det største potensialet for innovasjon i offentlig sektor?
– Det offentlige har mange kjernevirksomheter som driver fornyingsarbeid, og det skjer mye spennende i offentlig sektor. Vi strever litt med å være nysgjerrig nok, jakte på andres gode praksis, oversette den og gjøre den til vår. Jeg opplever samtidig at det i Oslo er stor vilje til å dele og et ønske om å systematisere for spredning.
– Oslo er «best» på alt innen kommunal drift med sine 50 000 årsverk. Utfordringen ligger i å finne fram til de som kan og vil bidra. Nå er bydelsdirektørene på jakt etter hverandres gode praksis, og vi inviteres i større grad til å bruke, lære og «stjele» av hverandre. De siste årene er det forventet at vi gjør det. Vi utfordres stadig til å involvere brukere av tjenestene i endringene, demokratisere vår faglighet og samskape våre tjenester med brukerne. I dette arbeidet trenger vi også bistand utenfra, fra tjenestedesignere og andre innovative krefter.
Hva er den største utfordringen i bydel Nordstrand?
– Å være radikale nok, se hva som er best for menneskene på Nordstrand og gjøre det som er nødvendig for å få det til. Involvere alle som blir berørt. Vi må søke læring og være undrende. Vi må skape en kultur for medskaping med medarbeidere, andre fagmiljøer og brukere. Vi må ikke bare gjøre det vi gjør best mulig, vi må også gjøre de riktige tingene. Og forstå at i morgen er de rette tingene noe annet enn i dag.
Hvilke grep gjøres?
– Vi har som ambisjon å både gjøre noe med vår vilje og vår evne, vår kultur og vår kompetanse og har derfor laget et lederopplæringsprogram over to år bygget på relasjonskompetanse og medarbeiderskap, etter ide fra KS og andre kommuner. Endringsagenter og Leanfacilitatorer er viktige team av medarbeidere for å sikre evnen og viljen til endring av praksis slik at det nå ut til menneskene som bor på Nordstrand.
– Vi sender folk til Innovasjonsskolen for å lære hvordan vi skal jobbe mer innovativt. I 2017 har vi et særlig fokus på å få på plass kompetanse og kultur blant ledere. Vi har også fokus på å lære underveis, utvikle piloter og tilrettelegge for prosessmestring. Den som prøver må få rom til å feile, men samtidig må alle feil være nye. Vi skal stå oppreist for feilene vi gjør og lære. Jeg har nå 16 Leanfacilitatorer; F16, som hjelper ledere i sitt kontinuerlig forbedringsarbeid. I tillegg har vi F7, de fantastiske 7, som inspirerer og leder ut i innovasjonsarbeidet på tvers av enheter og avdelinger. F7 ser muligheter og løsninger et sted og sprer dem så videre i organisasjonen.
Hvordan er tjenestilbudet organisert i bydelen?
– Jeg tror ikke det store svaret ligger i å organisere seg annerledes. Samtidig har vi vært gjennom en prosess sammen med ledere og tillitsvalgte for å organiserer oss på en måter som muliggjør det vi ønsker. Vi har fire hovedgrupper av brukere i tjenestene våre, og har nå optimalisert organiseringen rundt brukerreisene våre med de 4 avdelingene; Oppvekst, Mestring og Omsorg, Tilpassa Tjenester og Velferd.
Hva er nødvendige betingelser for å få til forbedring, forenkling, fagutvikling og tjenesteinnovasjon?
– Vilje og evne, kultur og kompetanse, nysgjerrighet og vågalhet.
Sist, men ikke minst, hva slags rolle har ledelsen i et slikt utviklingsarbeid?
– Ledere skal initiere endring og utvikling. De skal gå foran og lede vei. Det fordrer at ledere trives med endring, har relasjonskompetanse og et ønske om å lære. Samtidig må vi skape rom, muligheter til de som vil, heie på de og daglig ta de på fersken i å gjøre bra ting.
Nøkkelen til godt lederskap er tillit og tillit utvikles i relasjon med andre. Godt lederskap og medarbeiderskap må trenes på og utvikles over tid. Det er viktig å ha mot til å stole på at medarbeidere kan og vil gjøre sitt beste, og å legge til rette for at medarbeiderne både kan og vil bruke sin kompetanse, initiativ og kreativitet.
