Ingenting, egentlig. Tvert imot, faktisk. Skipperskjønn, magefølelse, intuisjon eller hva man vil kalle det er svært nyttig, og som regel ervervet over lang tid, med læring på den harde måten. Det er bare ikke nok.
For litt siden ble jeg bedt om å holde et innlegg på et frokostseminar om innkjøp og oppgjør, eller «Purchase to pay»-prosessen, som er det eksakte faguttrykket. Anmodningen kom fra Basware, som er eksperter på nettopp dette. Jeg forklarte at dette kunne jeg rørende lite om, men de var ikke ute etter en ekspert på P2P, men derimot noen som kunne inspirere omkring måling og oppfølging, eller «Performance management», som er det gjeldende faguttrykket her. Da virket oppdraget mer overkommelig, og jeg takket ja.
Under forberedelsene kom jeg til å tenke på min tid i Hærens Forsyningskommando (HFK) for 20 år siden. HFK var, som navnet indikerer, en innkjøpsorganisasjon for Hæren, og siden Hæren var både stor og kompleks, var det mye utstyr som skulle anskaffes. HFK hadde på den tiden et investeringsbudsjett på omkring 3,5 mrd. Disse midlene ble omdannet til anskaffelser av materiell av prosjekter bemannet med svært flinke folk, bestående av både teknisk kompetanse, feltkompetanse, innkjøp og oppgjør. HFK anså seg selv som de beste i klassen innen dette. «Klassen» i denne sammenheng var både andre våpengreners forsyningskommandoer, andre innkjøpsorganer i Forsvaret samt øvrig offentlig sektor. Vel og bra. Men dette ble aldri målt. Man antok at man var best, men verken målte eller evaluerte dette. Og jeg var ansvarlig for virksomhetsstyrings-systemet i HFK.
Siden den gang har jeg skjønt at man ikke bare kan tro at man er flink – man må vite om man er det. Og ikke bare om man er flink, men hvor flink, og i forhold til hva. Man kan ikke bare måle sluttresultatet, men også prosessen underveis. Regnskapstallene på omsetning og kostnader er på ingen måte nok. Det er hva som genererer disse tallene som er interessant. Da må man tilstrekkelig ned i materien til at man kan påvirke utfallet, om målingen skal ha noen effekt. Det må settes noen få, viktige ytelsesindikatorer, som man velger å følge opp tett. Disse kalles gjerne KPI (key performance indicator), og her syndes det mye blant de som har innført slike. Det vanligste problemet er at de ikke er «key». Derimot så er det ikke så uvanlig at utvalget av KPI’er er et resultat av en demokratisk prosess, hvor alle enheter har blitt hørt og sett, og fått med «sine» KPI’er. Resultatet er at de er verken få eller viktige, og dermed fungerer ikke oppfølgingen heller. En annen utfordring er at man ikke innser at dette er indikatorer, som skal gi en indikasjon på om man er på vei mot det definerte målet. Hvis vi trekker parallellen til Purchase to pay-prosessen, så kan for eksempel «produktivitet pr ansatt» være en KPI. Den viser hvor mange fakturaer hver ansatt behandler. En god KPI. Men den sier ingenting om kostnadene med behandlingen. Kanskje har virksomheten investert store midler i et fantastisk (og kostbart) system som øker produktiviteten. Men kostnadssiden er neppe uvesentlig, så da må man ha en KPI som ser på dette og balanserer den første. For eksempel «kostnad pr faktura». Men det er klart at man kan redusere kostnaden pr faktura ved for eksempel å outsource jobben til et lavkostland som India eller Latvia. Dette kan ha konsekvenser for kvaliteten på jobben, selv om kostnaden er lav. Så da må man ha en KPI som ivaretar dette også, for eksempel «first time match rate». Disse tre KPI’ene er hver for seg ikke gode nok til å styre etter, men sammen så utgjør de noen få, viktige og balanserte indikatorer på at man har en god P2P-prosess. Da har man steg 1 på plass, nemlig å måle.
Steg 2 er å evaluere hva målingen egentlig forteller deg. Disse indikatorene må måles opp mot noe. Men hva? Budsjett? Fjoråret? Konkurrenten? Best practice? Dette finnes det ikke noe fasitsvar på, men det er avgjørende at man tenker grundig gjennom det, for straks måltallet er satt, starter organisasjonspsykologien. Da blir måltallet pr definisjon oppfattet som riktig, og ethvert avvik behandles ut fra dette. Best practice er interessant å vurdere, selv om dette sikkert ikke vil være relevant for alle. Under mine forberedelser til frokostseminaret kom jeg over disse oppsiktsvekkende forskningsresultatene:
«De beste har tre ganger høyere rater
enn gjennomsnittet på relevante KPI’er».
Det er vanskelig å unngå å stille seg spørsmålet; hva kunne min virksomhet spart på å være blant de beste? Eller evt 10 % bedre enn i dag?
OK, så nå har du målt ytelsen, mot et relevant måltall, og du har funnet ut at du ligger 13 % bak. Hva så? Du vet at noe er galt, men ikke hva, og dermed vet du heller ikke hva du må gjøre for å rette opp. Her må man altså gå dypere ned i materien. Dataene må utforskes! Heldigvis finnes det i dag gode verktøy som hjelper deg å se dataene dine, slik at du kan finne årsaker og sammenhenger, og se trender og mønstre. Verktøyet må være så fleksibelt at du selv kan styre hva du ønsker å se og hvordan. Ferdigdefinerte dashboards er vel og bra, men på et eller annet tidspunkt vil du ønske å se noe annet eller på en annen måte. «Du vet ikke i dag hva du vil ønske å vite i morgen».
Tredje og siste steg handler om å agere. Måling uten handling gir ingen mening. Vi måler for å kunne evaluere og korrigere. Ledelse dreier seg om handling, og handlingsledelse gir resultater. Disse handlingene må også måles og evalueres, for å se om de har den ønskede effekten. Da har man sluttet sirkelen, gjennom tre enkle steg;
- Måle
- Evaluere og utforske
- Agere
Så enten man driver innen innkjøp og oppgjør eller et helt annet område, så er skipperskjønn vel og bra, men slett ikke nok.
Skrevet av Lars Rinnan, administrerende direktør i NextBridge
