Muligheten for å lykkes med nyskaping er størst i utkanten av egen organisasjon.
(InnoMag opplyser om at Deloitte er en del av vårt content marketing program INSPIRE)
For noen år siden hadde jeg en samtale med lederen av en innovasjonsgruppe i en teknologibedrift. Han gjentok til stadighet at gruppen «fremmet fokus på innovasjon» og jobbet for å «skape en innovasjonsrettet kultur» i organisasjonen. Da jeg kort tid etterpå snakket med en av de ansatte i samme selskap, var dommen nådeløs:
«Samtlige innovative ansatte vil at innovasjonsgruppen skal nedlegges. Den stjeler oppmerksomhet fra den reelle innovasjonen som pågår her: Dyktige, kreative ansatte som jobber med prosjekter som innovasjonsgruppen aldri har hørt om».
Komité i tåken
En målsetning om å gjøre egen organisasjon mer nyskapende klatrer stadig høyere på topplederens agenda. Resultatet er ofte opprettelsen av en intern innovasjonsgruppe, som kan gjøre mer skade enn gavn, dersom den ikke opererer på riktig måte. Innovasjonsgruppen utrustes gjerne med en ambisiøs formålsparagraf kombinert med et uklart mandat. Når ledelsens forventninger til hva gruppen faktisk skal levere ofte ikke blir kommunisert, er det duket for en parade av feilgrep som sjelden oppdages i tide. Et medlem av en innovasjonsgruppe i et annet selskap fortalte hvordan de etter måneder med videreutvikling av eksisterende produkter og tjenester presenterte arbeidet for ledelsen, og at den positive responsen uteble. Det kom frem at ledelsen hadde sett for seg at gruppen i stedet skulle utforske nye forretningsmodeller og nye markeder.
Angrep fra organisasjonens immunforsvar
I tillegg til de nevnte utfordringene møter innovasjonsgruppen ofte motstand fra sine kolleger av flere grunner. Ifølge John Hagel, grunnlegger av tankesmien Deloitte Center for the Edge som også er hovedtaler på FUTURE INSIGHT 2030 konferansen i Oslo 9 mai, er organisasjonens «immunforsvar» rigget for å ta livet av innovative initiativ. Ved å reklamere med at en utvikler nye tjenester, produkter, metoder eller andre tilnærminger som vil gjøre dagens praksis overflødig, har en ifølge Hagel plassert en målskive på ryggen.
Som i eksemplet i innledningen kan ansatte oppleve at innovasjonsgruppen trekker fokus bort fra den «ekte innovasjonen» i organisasjonen. En oppfatning av at gruppen tapper både arbeidskraft og midler fra andre prosjekter blir fort utbredt. Og dersom gruppen overdriver sin betydning for vellykkede prosjekter, kan de bli oppfattet som ærestyver.
Overlevelse på overflaten
Ineffektive innovasjonsgrupper vil som regel prøve å overleve selv om de gir lite av relevans tilbake til resten av organisasjonen. En utvei blir ofte å fokusere på vage tiltak som skal «fremme innovasjonskultur», som vanskelig lar seg måle i etterkant. Varsellampen for ineffektivitet bør lyse dersom din organisasjon har en innovasjonsgruppe som:
- Involverer samtlige ansatte med hensikt om å etablere en «innovasjonskultur»
- Lager en digital forslagskasse der ansatte kan bidra med alle slags ideer. Dette medfører mye arbeid med å behandle en stor mengde ideer, der kun få av dem er egnet for videreføring
- Fokuserer på endringer av eksisterende produkter/ tjenester, som heller burde utføres av teamet som har ansvaret for produktet eller tjenesten.
Nyskaping i skjul
Til gruppens forsvar: Uten tilstrekkelig støtte fra toppledelsen vil det være vanskelig å gjøre reell nyskaping. Når gruppen i tillegg har gjort seg veldig synlig for alle ansatte, er gjennomføringsevnen begrenset. En innovasjonsgruppe som står i kjernen av organisasjonen og annonserer at de skal endre den, vil fremprovosere mye unødvendig motstand. Salim Ismail fra tenketanken Singularity University foreslår at grupper som skal jobbe med innovasjon i stedet bør operere i utkanten av organisasjonen, beskyttet av toppledelsen og i størst mulig grad skjult fra den tradisjonelle organisasjonen. Da står innovasjonsgruppen friere til å utforske nye teknologier, tilnærminger og forretningsmodeller som kan løfte organisasjonen til nye høyder.
