Fra utkonkurrert til uslåelig!

Nok en viktig kronikk av Jens Andreas Huseby, fagsjef og produktleder i Bekk

Europa står overfor en eksistensiell utfordring, med stadig økende press fra mer innovative selskaper. Svaret for bedriftene våre ligger ikke i “digitalisering” av prosesser eller økte investeringer, men i en fundamentalt ny måte å drive selskaper på.

De uslåelige selskapene setter kontinuerlig innovasjon og produktutvikling i hjertet av hele virksomheten. Det er ikke vanskelig å forstå hvordan dette gjøres, men det medfører et klart brudd med hvordan de fleste europeiske selskaper fungerer i dag.

Den industrielle modellen. Best før … kontinuerlig produktutvikling.

På 1800- og 1900-tallet vokste mange av verdens største industrivirksomheter frem, mye drevet av fram av prinsippet for “vitenskapelig ledelse” som igjen ga fordeler som mye billigere stålproduksjon og masseproduserende samlebånd. Effektivisering av stålproduksjonen muliggjorde videre bygging av byer og transportnettverk, mens selskaper som Ford revolusjonerte bilproduksjonen med et effektivt samlebånd som leverte rimelige biler til alle. Disse innovasjonene skapte enestående vekst og la grunnlaget for moderne industrisamfunn.

Disse virksomhetene ble styrt gjennom stramme og effektive strukturer der ledelsen nøye planla og optimaliserte arbeidsprosessene. Ansatte fikk spesialiserte oppgaver, uten ansvar for helheten, noe som sikret stabil produksjon av høy kvalitet. Mange av de store virksomhetene vi kjenner i dag, som hele den tyske bilindustrien, vant fram nettopp fordi de ble veldig gode på denne modellen.

Men noe har skjedd. Volkswagen stenger fabrikker for første gang i sin historie og sier selv at de ikke lenger er konkurransedyktige. EU-rapporten “The future of European competitiveness. A competitiveness strategy for Europe”, også kjent som Draghi-rapporten, fremhever at disse utfordringene gjelder hele det europeiske næringslivet og ikke bare bilindustrien. Rapporten konkluderer: «Europa må radikalt endre seg for å øke produktiviteten», ellers risikerer vi å miste muligheten til å finansiere ambisiøse mål innen teknologi, klimapolitikk og sosial velferd.

For den enkelte bedrift kan det å bli god på moderne produktutvikling utgjøre hele forskjellen på å måtte stenge ned eller bli verdensledende og uslåelig. Forskjellen mellom Tesla og tradisjonell bilindustri er et fint eksempel for å synliggjøre akkurat hva dette betyr.

Digitaliseringens paradigmeskifte: Fra statiske prosesser til dynamisk produktutvikling

Digital produktutvikling skiller seg fra det industrielle samlebåndet ved én avgjørende egenskap: muligheten til raskt å lære og forbedre. Der industrivirksomheter som Ford måtte bruke år på å endre samlebåndet og utvikle en ny modell, kan digitale produktteam fange data om bruksmønstre umiddelbart og gjennomføre forbedringer i sanntid. De beste teamene kan iterere flere ganger daglig, noe som gjør at man raskt kan prøve ut nye ting og finne ut av om det fungerer og blir tatt i bruk.

En kollega og jeg snakker litt om forskjellen mellom industriell- og digital produktutvikling helt i starten av denne episoden.

Denne oppskriften har ført til utviklingen av mange nye praksiser og begreper som kontinuerlige leveranser, autonome team og kontinuerlig produktutforsking. Slike praksiser måler og justerer produkter i nær sanntid. Mens disse tilnærmingene kan forbedre effektiviteten hos virksomheter i industriparadigmet, er det først under produktmodellen at de virkelig utløser sitt fulle potensial for verdiskaping og kan gjøre hele virksomheten varig tilpasningsdyktig og ledende.

Men hva hvis det man lager gjør at man ikke kan endre ting så fort? Hva hvis man for eksempel bygger biler på samlebånd som Ford? Er det ikke da bedre å beholde industrimodellen og bygge samlebåndet enda raskere og mer effektivt?

Produktteamet: Kjernen i den nye modellen

De fleste som ser bilder fra robotfabrikken til Tesla og tenker på klassisk bilproduksjon tenker at dette er en smart måte å gjøre samlebåndet mer effektivt på. Det er det nok også, men det viktigste med robotiseringen er innovasjonsmetodikken den muliggjør. Robotiseringen gjør nemlig at Tesla kan bygge stadig bedre biler etter prinsippene fra digital produktutvikling. De kan iterere raskt, parallellisert og i stor skala. Dette er et klart brudd med industrimodellen hvor ledelsen bestemmer prosessene og mellomlederne passer på at prosessene blir fulgt “på gølvet”.

I praksis betyr dette at et produktteam kan ha ansvar for og er myndiggjort til å f.eks. å kunne levere godt inneklima i bilen. For å få til dette kan de omprogrammere robotene i samlebåndet som en del av sin feedbackloop. De jobber effektstyrt og kan måle forbedringer i f.eks. redusert vekt og andre parametre som faktisk påvirker om den elektriske bilen som kommer ut av samlebåndet vinner i markedet. Det høres jo ut som en hjemme alene-fest, men ta en titt på den innovative kraften i en slik tilnærming.

Myndiggjorte produktteam endrer hele tiden på hvordan de best mulig kan løse et problem. De forenkler, moderniserer og holder løsningen oppdatert og sikker. Hvis det dukker opp en ny teknologi (AI, anyone?) som gjør at man kan løse problemet på en bedre måte — ja, så kan teamet gjøre det uten at det må besluttes i ledelsen som en ny virksomhetsprosess. Teamet kan jo måle verdien av disse endringene selv.

Et produktteam er tverrfaglig satt sammen av de fagfeltene man trenger for å løse problemet man er tildelt. Les mer i Produktteam 101 av Jarle Svendsrud Hagset.

Fordelen med denne tilnærmingen er åpenbar. Produktorganisering gir kontinuerlig forbedring og innovasjon i et høyt tempo. Hvis man jobber på denne måten — og fortsetter å iterere, så blir løsningen ledende og uslåelig.
For selv om Ford kopierer Teslas klimaanlegg fra videoen over og bygger et mer effektivt samlebånd for å produsere den samme løsningen til en lavere pris — så har Tesla allerede bygget om på sin løsning, kanskje hundrevis av ganger. Lenge før Ford har sin kopi av fjorårets aprilmodell klar.

…everybody that’s in the industry has really got to start looking hard at what’s the competition doing (sic), what are we doing, and how are we going to be effective in the future…

– Munro Live

Produktmodellen: Produktteam i skala

I produ tmodellen er samlebåndet fortsatt viktig. Den kritiske forskjellen fra den industrielle modellen er at produktteamenes mulighet til rask og iterativ utforsking og forbedring er enda viktigere. Her er en illustrasjon så dette sentralet poenget ikke glipper:

Samlebåndet skal i seg selv itereres på, av det som gjerne kalles et plattformteam, slik at det a) hjelper produktteamene med rask produktutforsking og b) gir en effektiv drift av samlebåndet. I den rekkefølgen.

Tesla har selvsagt flere produktteam som jobber i parallell. I tillegg til inneklima har de nok et team for brukeropplevelse ved kjøring, kanskje et lite team for brukeropplevelse når bilen er parkert, ett eller flere team for rekkevidde osv. Akkurat hvilke områder man velger å bli ledende og kontinuerlig innovere på, er et strategisk spørsmål som tilhører ledelsen under produktmodellen.

Tesla lager for eksempel ikke sine egne dekk, men det ville ikke forundret meg om de begynte med det hvis det skulle bli viktig for å kunne konkurrere videre. Her ser vi nok en klar forskjell fra industrimodellen: ledelsen bestemmer ikke hvordan produktet skal produseres, men hvilke problemer som myndiggjorte produktteam skal løse stadig bedre.

Produktmodellen er en virksomhetsmodell

Produktmodellen eller “den produktorienterte modellen” er litt dårlige norske navn på det Marty Cagan kaller “The Product Operating Model”. Den viktige nyansen som går tapt på norsk er at produktmodellen handler om hvordan hele virksomheten fungerer.

I klartekst:
Virksomhetens verdi skapes gjennom produktene. Produktenes verdiskaping skal kontinuerlig forbedres med moderne innovative metodikk og teknologi fra og med nå. Dette er det viktigste virksomheten driver med og alt annet er underordnet og til støtte for dette.

Produktorientering samler hvordan du gjør løpende drift, din innovasjonmetodikk, forvaltning, ansettelsesavtaler, rollebeskrivelser, finansiering, strategiutvikling, virksomhetsstyring osv. i én modell som samlet gir virksomheten verdensledende og varig konkurransekraft. Virksomheter som alltid innoverer på de riktige områdene er alltid tilpasningsdyktige til endringer, slik Alexander Osterwalder beskriver i “The Invincible Company” — det uslåelige selskapet.

Vi vet hva som skal til. Vil du, tør du, må du?

Produktmodellen er ikke hemmelig. Den er godt beskrevet i bøker som Transformed, The Invincible Company, The Startup Way og sikkert mange andre og under ulike navn. Det overordnede problemet med å omstille en virksomhet til produktmodellen er at den tilhører det digitale paradigmet og ikke det industrielle paradigmet, som virksomheten allerede befinner seg i.

Produktmodellen representerer ikke bare en endring i hvordan vi utvikler produkter — den er en fundamental transformasjon av hele virksomheten. Mens modellen er godt dokumentert i bøker som “Transformed”, “The Invincible Company” og “The Startup Way”, er implementeringen langt mer krevende enn å bare adoptere nye verktøy eller metodikk.

For å lykkes med overgangen til produktmodellen kreves det tre kritiske elementer:

1. En krystallklar forankring i toppledelsen og styret. Dette er ikke et “digitaliseringsprosjekt”, men en strategisk transformasjon av hele virksomheten.
2. Vilje til å bygge opp genuine produktteam med reell myndighet til å drive innovasjon og produktutforsking. Dette betyr å bryte ned tradisjonelle hierarkier og prosesser til fordel for autonome team som måles på verdiskaping.
3. Tålmodighet og vilje til å bygge om på kjerneprosesser gjennom rask læring og utvikling, både teknisk og organisatorisk — samtidig.

Valget virksomheter står overfor er brutalt enkelt: Enten tar man steget fullt ut inn i produktmodellen, eller så risikerer man å bli forbigått av konkurrenter som Tesla — selskaper som har gjort kontinuerlig innovasjon til selve kjernen i sin virksomhet.

Men mulighetsrommet er også enormt. Virksomheter som mestrer overgangen kan ikke bare overleve — de kan bli genuint uslåelige i sine markeder. Spørsmålet er derfor ikke om din virksomhet har råd til å ta dette steget, men om den har råd til å la være.

If Europe cannot become more productive, we will be forced to choose. We will not be able to become, at once, a leader in new technologies, a beacon of climate responsibility and an independent player on the world stage…

This is an existential challenge.

Tiden for halvhjertede digitaliseringsprosjekter er over. Nå handler det om å bli genuint innovativ i hjertet av virksomheten — eller bli forbigått av dem som er det.