Norge står overfor store utfordringer som krever radikale omstillinger. Den planlagte tillitsreformen i offentlig sektor er et av regjeringens viktigste prosjekter. Hva skal til for at reformen ikke bare blir tull?
– Tillitsreformen vil kunne påvirke oss alle. Den vil også innebære mye omstilling for offentlig ansatte og legge press på ledere i offentlig sektor. Derfor er det så viktig at prosessene blir gode, sier Anne Cathrin Haueng, ekspert på strategiske endringsprosesser og medlem av Open Innovation Lab of Norway’s faglige råd.
Sammen med andre fagpersoner og forskere har hun skrevet to bøker der de presenterer både teori og erfaringer fra endring-, omstilling og innovasjonsprosesser. Det er mye lærdom å hente både fra vellykkede endringsprosesser og fra dem som ikke har gått så bra.
– Målet med tillitsreformen er å gi mer velferd og bedre tjenester til innbyggerne, til rett tid. Det er gode og ambisiøse mål. Fra tilsvarende prosjekt i andre land, og andre store norske reformer og programmer, ser vi at selve gjennomføringen er avgjørende for om reformen lykkes. Det er nemlig ikke sikkert at resultatet blir helt som man hadde håpet på om ikke noen tar styringen, sier Haueng.
Bekymring knyttet til politisk ansvar
Under Arendalsuka ledet Anne Cathrin Haueng en interessant debatt om tillitsreformen.
– En stor del av reformen går ut på å gi tillitt og delegere ansvar og myndighet. Det høres unektelig bra ut. Regjeringen skriver også at tillitsreformen skal skje nedenfra, gjennom et tett samarbeid med tillitsvalgte og med brukerorganisasjoner og innbyggere, forteller Haueng.
– Det som bekymrer meg, er om politikerne virkelig tar sitt lederansvar på alvor. Dette handler som så store beløp, og så mange involverte mennesker, at en bottom-up prosess ikke er nok alene. Det må være en klok og stødig ledelse også fra toppen hvis de strategiske målene skal oppnås.
Lederne må få støtte
Regjeringen har opplyst at viktige mål for arbeidet med Tillitsreformen skal være å finne løsninger som gir mer rom og tid for førstelinjene både i stat og kommune, slik at de kan gi innbyggerne bedre tjenester.
– Staten må gi tung støtte til lederne i offentlig sektor i deres arbeid. Vi må unngå at den enkelte leder blir sittende alene, eller opplever et press nedenfra i mange sprikende retninger uten at selve reformen er koordinert nok.
Danmark og Sverige har allerede prøvd
Anne Cathrin Haueng forteller at i Danmark pågår det forskning på tillit og tillitsreformer.
– Fra forskningen vet vi at det kan oppstå noen sentrale paradokser i innføring av mer tillit mellom partene i virksomhetene.
Noen av disse paradoksene er:
- Styring og kontroll vs tillit
- Innovasjon vs standardisering
- Fleksibilitet vs likhet
- Ansvarlighet vs frihet
- Autonomi vs heteronomi
– Forsker Tina Bentzen, som har fulgt tillitsarbeidet i Danmark, viser blant annet til disse paradoksene. Bentzen presiserer at det ikke er et valg mellom det ene eller det andre, men hvordan disse paradoksene må sameksistere og tilpasses for at vi skal få en effektiv og utviklingsorientert offentlig sektor som har brukerne i sentrum. For eksempel må kontroll endres og tilpasses for å legge til rette for mer tillit i styringen, sier Haueng.
Vi kan lære av danskene
I Danmark har de arbeidet med tillitsreformer i en årrekke under tre ulike reformer.
– I Danmark har spesielt arbeidet med reformer i kommunal sektor gitt gode resultater. Norge følger Danmark hvor tilnærmingen også er at endringer skal skje nedenfra og i tett samarbeid med tillitsvalgte, sier Haueng.
Hun forteller at Sverige har en pågående tillitsreform.
– Der har de valgt en mer forskningsbasert inngang i arbeidet, hvor mye tid er gått med til å definere hva en tillitsreform er.
Haueng mener at vi i Norge selvsagt bør innhente erfaringer fra våre naboland – men som alle omstillinger må tilnærming og prosesser settes i en kontekst.
– Hva har vi av erfaring og kunnskap med radikale eller strategiske endringsprosesser, som regjeringen kan nyttiggjøre seg av for å sikre at tillitsreformen blir en suksess? Privat næringsliv har praktisert tillitsbasert ledelse i en årrekke – alltid i kombinasjon med krav til lønnsomhet. Basert på erfaring, innsikt og kunnskap om innovasjon, endrings- og omstillingsprosesser i store offentlige og private virksomheter, er det noen sentrale dimensjoner vi vet vil være viktige forutsetninger for å lykkes.
Hun byr også på 5 konkrete råd
– Vi har etter hvert god innsikt i hva som skal til. Dette har vi utdypet og drøftet i bøkene «Omstilling – den uforutsigbare gjennomføringsfasen» (Stensaker & Haueng, Fagbokforlaget 2016) og «Innovasjonskapasitet» (Meyer, Stensaker, Bjerke & Haueng, Fagbokforlaget 2022). Begge disse er basert på forskning og konkrete caser, sier Haueng.
Basert på disse kommer hun med fem anbefalinger eller gode råd om du vil.
Mål og strategi: Regjeringens tillitsreform skal tilrettelegge for langsiktig utvikling og målsetninger, samt gi retning for tiltak. Det er derfor viktig at de strategiske prioriteringene understøtter de overordnede målene, og at det er en omforent forståelse og eierskap blant partene på de strategiske veivalg.
Styring og ledelse: Regjeringen er opptatt av at tillitsreformen krever et tett samarbeid med tillitsvalgte, brukerorganisasjoner og innbyggere. Det er viktig å forankre og involvere, samt ansvarliggjøre parter i organisasjoner og spesielt «førstelinjen» som har den daglige dialogen med brukere og som kjenner best «på kroppen» brukernes forventninger og behov.
Minst like viktig er god styring og ledelse. God styring av endringstiltak har flere ulike formål: gjennomføre endring i henhold til mandat, sikre fremdrift, håndtere avhengigheter og risiko, sikre gevinstrealisering, bidra til at ulike interessenters behov blir håndtert, og sikre forankring av de endringene som organisasjonen vil bli møtt med.
Men omstillingen skal ikke bare styres og kontrolleres, den skal også ledes. Med dette menes at for reformen må både politikere og ledere involvere seg i endringsarbeidet gjennom å skape rasjonale og mening med endringene, sikre riktig og tilpasset involvering, tilrettelegge for gode prosesser og derigjennom at ansatte har de riktige rammer for å lykkes med endringsarbeidet.
Prosesser: Planlagte endrings- og omstillingsprosesser har en tendens til å leve sine egne liv. I etterpåklokskapens lys uttrykker ledere og andre at «dette burde vi jo ha sett», eller «dersom vi bare hadde planlagt litt bedre». Min erfaring er at det handler verken om å være mer forutseende eller enda flinkere til å planlegge; det handler derimot om å lese og forstå dynamikken i slike endringer og å evne å håndtere situasjoner som oppstår når de skjer.
Endring og omstillinger er kontekstavhengig. Det betyr at det ikke finnes noen enkel suksessoppskrift som kan brukes i enhver endring og i enhver bedrift. For å planlegge og gjennomføre en målrettet og effektiv prosess, må ledelsen alltid ta utgangspunkt i tre spørsmål som handler om den spesifikke konteksten endring skjer i:
– Hva handler endringen om?
– Hvorfor skal endringene gjøres?
– Hvor skal endringene gjøres?
Det kontekstavhengige perspektivet på endring tilsier altså at man langt fra er ferdig med analysene når man har tatt en strategisk beslutning. Iverksettingen krever andre type analyser, og de viktigste handler om å avklare endringens innhold, drivkrefter og den organisatoriske konteksten.
Tilpasning til den konkrete endringskonteksten vil øke sjansene for å lykkes med gjennomføringen av tiltakene i reformen.
Kultur: Kulturen former både ledelsens og ansattes engasjement. Den påvirker deres kreativitet, evne til samhandling og vilje til endring. Kulturen kan dessuten være avgjørende for virksomhetens attraktivitet og evne til å motivere sine ansatte, og sågar ha en effekt på hvordan brukere oppfatter tjenestene fra virksomheten.
Tillittsreformen vil absolutt utfordre virksomhetens kultur og typiske kulturelle trekk i en organisasjon med stor grad av tillit er:
– toleranse til å gjøre feil
– vilje til å prøve og eksperimentere innenfor gitte rammer
– psykologisk trygg, samarbeidsorientert, tillitsbasert ledelse
– utstrakt autonomi med et lederskap som tilrettelegger gjennom tydelige rammer, mandat og prosesser.
Effekter og gevinster: I endrings- og omstillingsprosesser er det knyttet noen klare mål og forventninger til hva man skal oppnå, og i tillegg blir beslutningen som regel tatt på bakgrunn av betraktninger rundt ønskede effekter og konkrete gevinster. Dette er også viktig for en tillitsreform.
Man skulle da forvente at politikere og ledere er spesielt oppmerksomme på at endringene faktisk realiserer målsetningene og innfrir ønskede effekter. Forutsetningene er dog at man evner å ha fokus og innsikt på fremdriften underveis i endringsarbeidet – dette vil ha en direkte positiv effekt på sannsynligheten for å realisere ønskede effekter og gevinster.
Dette vil mange hevde er helt intuitivt, men beklageligvis er det få organisasjoner som faktisk evner å jobbe med dette på en god og systematisk måte.
– Disse fem dimensjonene er generiske, men tilnærming og innhold må tilpasses det enkelte initiativ eller tiltak i reformen. Jeg mener det bør vurderes om regjeringen har behov for en overbygning som sikrer og følger opp aktørenes arbeid med iverksetting av tiltakene som samlet sett skal støtte opp om at tillitsreformen blir en suksess for Norge, sier Haueng.
Politikerne må ta ansvar!
Vi spør Anne Cathrin Haueng om hun har konkrete oppfordringer hun vil avslutte intervjuet med.
– Ja! Dette er jeg opptatt av. Tillitsreformen skal bidra til, og kanskje sikre, at vi lykkes med de øvrige utfordringene Norge står overfor; det grønne skiftet, demografiske endringer, digitalisering og stramme statsfinanser. Derfor vil jeg si: «Kjære politikere, dere må ta ansvar!»
– At endring skjer nedenfra må ikke misforstås til at grasrota skal sette agendaen alene. Våre toppolitikere må ansvarliggjøre og de må faktisk involvere seg og medvirke til at reformen blir en suksess. Vi er veldig stolt av våre lange tradisjoner med tre-partssamarbeidet og i dette bør også politikere ha en sentral rolle og ikke kun sitte i baksetet som en «stille medpassasjer». Politikere må også faktisk endre måten de styrer offentlig sektor på – fra styring på aktiviteter til fokus på effektene for brukerne og samfunnet forøvrig.
Anne Cathrin Haueng er partner i Karabin Oslo og bistår offentlige og private organisasjoner slik at de lykkes med strategiske endringsprosesser. og intervjuet er med tilltatelse gjengitt fra deres hjemmeside. Du finner den her.
