I del 1 hevdet jeg at de virksomhetene som har best tilgang på forretningskritisk styringsinformasjon har også best forretningsmessige resultater, og at dette neppe var tilfeldig. For å lage en strategi for sin utnyttelse av styringsinformasjon trenger man å vite hvor man er (startsted), hvor man skal (målsetting) og hvordan man dekker gapet mellom de to tilstandene.
Hvor er vi?
Å fastsette status på ens bruk av styringsinformasjon er ikke alltid så lett som det høres ut for. Hvilke områder skal man vurdere status på? Hvordan henger disse sammen, og hvilke avhengigheter er det mellom dem? Hvilke enheter i selskapet skal man spørre? Når skal vi finne tid til å gjøre det, og vil de berørte svare, og svare ærlig og oppriktig? Å sette spørsmålet inn i en kontekst er en god start. Dette kan for eksempel være en modenhetsanalyse for bruk av styringsinformasjon/business intelligence (BI). Modellen under deler inn i 5 modenhetsfaser, fra de passive som ikke har et bevisst forhold til dette, og helt opp til de gjennomgripende, hvor BI er integrert i alle relevante prosesser i virksomheten.
[wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De passive[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De nyskjerrige[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De fokuserte[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]De opplyste[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth_end id=”” class=”” style=””]De gjennomgripende[/wpcol_1fifth_end]
[wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]BI er ikke-eksisterende eller kun hos individuelle ildsjeler.
Manuelle uttrekk.
Excel nightmare[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]Ildsjeler prøver ut første BI-løsning, og flere kommer til.
Avdelingsvise datamarts.
Fokus på å forklare hva som har hendt.[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]DVH for en eller flere divisjoner.
Fokus på å forklare fortiden og monitorere nåtiden.
Felles sentralisert tilgang til BI.
Sentraliserer styringen av BI.[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth id=”” class=”” style=””]Enterprise DVH for hele virksomheten.
Forklarer fortid, nåtid og predikerer hva som vil skje (fremtid).
Innfører BICC.
Automatiserte rutiner for sikring av datakvalitet[/wpcol_1fifth] [wpcol_1fifth_end id=”” class=”” style=””]BI også for eksterne brukere (kunder, partnere, leverandører).
BI er integrert i kjerne-prosessene.
Fullpopulert DVH inkl eksterne og ustrukturerte data.
BI-løsningen driver markedet.[/wpcol_1fifth_end]
Modellen vurderer status på 16 forskjellige områder, som datakvalitet, informasjonstilgang og finansiering, for å gi en indikasjon på modenheten. Denne elektroniske undersøkelsen besvares ganske raskt og kan derfor benyttes på mange respondenter i forskjellige deler av virksomheten, for å gi et bredest mulig bilde. Undersøkelsen bør følges opp av dybdeintervjuer med en håndfull utvalgte nøkkelpersoner, for å få bedre innsikt i enkelte områder som peker seg ut under den elektroniske undersøkelsen.
De fleste virksomheter vil ha elementer av alle de fem modenhetsnivåene, da man kan være på nivå 2 på enkelte områder mens man er på nivå 4 på andre områder. Rent intuitivt skjønner man at virksomheten får bedre effekt hvis modenheten er mer balansert og entydig over alle områdene. Det vil ofte være forskjeller mellom organisatoriske enheter også. Dette kan være helt greit hvis det er resultatet av en bevisst strategi, men det kan også være indikasjoner på at man må gjøre grep for å korrigere skjevhetene.
Hvor skal vi?
BI-strategien har ikke en egen eksistensberettigelse. Den eksisterer kun for å understøtte forretningsstrategien. Utfordringen er å tolke forretningsstrategien slik at man avdekker hvilke tiltak innen BI som er nødvendige for å realisere ambisjonene med forretningsstrategien. La oss se på et eksempel. Forretningsstrategien sier at man skal ha «lønnsom vekst». Dette forutsetter bla. kundevekst. Kundevekst kan man få gjennom å få flere kunder, samt å unngå å miste eksisterende kunder. For å få flere nye kunder på en effektiv måte kan man for eksempel beregne kjøpssannsynlighet, for å plukke ut de mest relevante mottakerne av tilbud. Dette krever statistisk analyse, som er et BI-tiltak. Tilsvarende vil ambisjonen om å unngå å miste eksisterende kunder bla inkludere å gjennomføre en kundefrafalls-analyse, som er et BI-tiltak.
Her ser vi hvordan forretningsstrategien gir klare føringer til BI-strategien. Disse to analysetiltakene vil igjen stille krav til «grunnmuren» i BI-løsningen, altså at relevante data er integrert i et datavarehus, og gjort tilgjengelige gjennom relevante verktøy for analytikere og sluttbrukere. Og ikke minst at datakvaliteten gjør det mulig å stole på analysene, og at man har en omforent definisjon på kundebegrepet. For å realisere disse ambisjonene må man også ha den riktige kompetansen tilgjengelig, enten blant egne ansatte eller gjennom innleie.
Dekke gapet
Når man så har analysert forretningsstrategien og definert hvilke BI-tiltak den krever, så er neste steg å sette dette i system. Resultatet vil være en operasjonalisert handlingsplan, med mål, tiltak, ansvar, prioritering, frist og budsjett. For enkelte tiltak kan det også være relevant å utarbeide et business case. Gjennomføring og forvaltning av BI-strategien vil være hensiktsmessig å legge til et dedikert BI Competency Center (BICC), men det er tema for en annen blogg.
Oppsummering
For å sikre at man får avkastning på investeringen i styringsinformasjon bør man ha en strategi for dette. Du må avdekke status i dag, ha en klar formening om hvor forretningsstrategien krever at du skal være på BI-modenhet, og hvordan dette gapet kan dekkes på en prioritert og logisk måte.
Motivasjonen er ikke bare å få avkastning på investeringen, men også at de virksomhetene som har best tilgang på forretningskritisk styringsinformasjon.
Lars Rinnan, Administrerende direktør, brobygger i Next Bridge
