Det nærmer seg tiden for den årlige medarbeidersamtalen. Du vet, den om deg og sjefen og jobben og om de resultatene du skal skape i inneværende år. Høres det kjent ut?
Ny norsk forskning fra norske bedrifter viser at medarbeidersamtaler ikke er entydig effektive, de fungerer ikke spesielt godt for de som trenger dem mest. Er det viktig med økte medarbeiderprestasjoner så er medarbeidersamtaler helt generelt feil løsning. Imidlertid, i Norge og i svært mange andre land – medarbeidersamtalene ser ut til å ha kommet for å bli. Så la oss derfor gjøre det beste vi kan ut av dem. Denne korte artikkelen dreier seg om utviklingsdelen av medarbeidersamtalen og ikke det som har med målstyring å gjøre.
Hva er så utvikling?
Utvikling dreier seg om å forbedre sin ytelse, sine prestasjoner i arbeidssammenheng over tid. Utvikling er å oppføre seg annerledes eller bedre. Du kan lære uten å utvikle deg, men du kan ikke utvikle deg uten læring. Uten motivasjon får vi ingen utvikling. Mennesker kan ikke bli utviklet, de må gjøre det selv. For å få det til trenger de å være motivert. Det er mye vi gjøre uten å være motivert til det, men utvikling er nok ikke der. Dine medarbeidere vil bare utvikle seg hvis og når de er motivert til det.
Den beste motivasjonen kommer innenfra
De fleste blirt motivert til å utvikle seg når de ønsker å få til noe som denne utviklingen vil la dem oppnå. Motivasjonen kommer dypt fra det vi ønsker å oppnå,
Virksomhetens interesser
Bedriften må få fordeler fra den enkeltes utvikling. Hvis det ikke finnes motivasjon finnes det ingen utvikling. Utviklingen starter med den enkeltes motivasjon, ikke virksomhetens behov for utvikling. Folk flest føler de blir manipulert hvis du prøver å få deres dypere ønsker til å passe med virksomhetens mål. Alt du oppnår er å prøve å selge dem organisasjonens utviklingsbehov og de vil gjennomskue deg. Folk responderer hvis du fokuserer på dem og det de ønsker.
Så hvordan får du målene til å virke?
Er medarbeideren motivert så er du nesten der. Resten kommer fra å tydeliggjøre målene slik at den enkelte vet presis hva de skal gjøre. Det er særlig de som trenger utvikling mest som trenger tydeliggjøringen mest. Tydeliggjøringen kommer fra å besvare spørsmålet: hvordan kan du vite at utviklingen har levert det den skal?
Måle suksess
Utvikling dreier seg altså om å øke ytelsen. Vi måler utvikling ved å måle ytelse over tid. For eksempel kan du måle teamledelse ved å måle positiv forandring i teamets ytelse over tid.
Vi snakker ofte om SMARTE mål. Vanligvis mener vi med det at S står for spesifikt, M er målbart, A er amibisiøst, R er relevant, T er tidsavgrenset og E er én ansvarlig. SMARTE kommer fra prestasjonsledelse og MBO (Management by Objectives). Der passer det ganske godt (særlig hvis de ikke er for spesifikt), men SMARTE mål passer ikke til utviklingsmål. Det tar ikke innover seg den enkeltes motivasjon som jo er grunnleggende for all utvikling og modellen setter tidsbegrensninger. Med et utviklingsmål vet du jo ikke hvor lang tid det vil ta. Det er altså helt grunnleggende forskjeller mellom et utviklingsmål og et prestasjonsmål.
Tidsaspektet får først betydning når du diskuterer utviklingsplanen. For å skaffe frem utviklingsmål kan du gjøre bruk av begrepende ”Motiverende, også for oss og Målbart over tid”.
Som leder er det din jobb å få dine medarbeidere til å tenke for seg selv. Utvikling er den enkeltes ansvar, men som med den privatiserte motivasjonen jeg skrev om i forrige artikkel skal heller ikke utviklingsmålene privatiseres.
Spørsmål er det viktigste verktøyet du har for å få folk til å tenke. Lukkede spørsmål kan være svært gode til å avdekke nyttig informasjon. Det er imidlertid de åpne spørsmålene som inviterer den enkelte til å snakke om noe enn bare å gi deg en informasjonsbit.
Start med motivasjonsspørsmålene. Du kan motivere medarbeidere ved å hjelpe dem skape sin egen spennende fremtid som driver dem, og trekker dem fremover. Bruk spørsmål som gir dem en slik fremtid. Et sted å begynne kan være: ”hva ønsker du å få til i denne jobben/ i dette selskapet?” Dette kan resultere i en tankestrøm om personens ønsker i livet og jobben og i såfall er du i ferd med å få på plass utviklingsbehovene. Spør også om hva som er problemområder på jobben og hva som er tilfredstillende på jobben. Når du har svar på disse vet du ganske presist hva som motiverer og demotiverer den enkelte.
Organisatoriske behov
Selv om du som leder har et klart blikk på hva organisasjonens mål og prioriteringer er så for all del unngå å styre dine medarbeideres utviklingsmål i den retningen. Det blir gjennomskuet og det er demotiverende. Du må lete etter de utviklingsbehovene som best stemmer overens med organisasjonens behov. Er det ingen slike behov så kan det godt hende at vedkommende er i feil rolle eller i feil organisasjon, men det er en annen samtale. Det viktige er at noe utvikling er bedre enn ingen utvikling.
Det er i hvertfall to grunner til det.For det første så trives de fleste bedre med utvikling enn uten. De som utvikler seg vil også være mer indre motivert og ha mer energi, i seg selv er det et stort aktivum for organisasjonen. Den andre grunnen er at den enkelte kommer inn i utviklingsvanen og tenker på utvikling som løsningsorientering. Så selv om retningen ikke stemmer i dag, så kan den stemme i morgen. Til syvende og sist så er all utvikling nyttig.
